Стили руководства и их влияние на деятельность предприятия

Но японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности.

Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он — важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах. Обычно японец работает очень много для своей компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой.

 

Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом. Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Многие японские рабочие полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

В начале эры «Мэйдзи» перед лицом дефицита квалифицированных рабочих некоторые крупные компании чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, приняли систему пожизненного найма и систему оплаты в соответствии со стажем.

Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых рабочих. Для того чтобы при этой системе учета рабочего стажа поддерживать трудовые издержки на низком уровне, количество молодых людей должно быть больше, чем людей старшего поколения. В Японии компании нанимают каждый год много выпускников прямо из средних школ и университетов. Японские фирмы редко нанимают людей пожилого возраста, потому что это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем.

Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Многие крупные корпорации ограничивают продвижение по службе возрастом: например, обычно для младшего администратора это 30 лет, для старшего администратора — 35 лет и т. д.

Но ситуация изменилась. Теперь чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий также обязан проявить способности и хорошо выполнять свои обязанности. Японские корпорации считают, что современная Система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании в японском социальном климате.

 

Работники с большим стажем получают большую заработную плату, несмотря на способности или выполнение трудовых обязанностей. Но недавно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, или систему заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией.

Крупная японская корпорация предоставляет работникам дополнительные льготы: оплачивает затраты на дорогу до предприятия, льготную медицину для семей служащих, дешёвое жилье. Для покупки домов выдаются займы по низкому проценту. Хотя система трудового стажа — это характерная черта японского управления, служащие, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Ротация должностей является нормой в Японии. Кроме высшего персонала, служащие переводятся с одной работы на другую раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе. Типичный кандидат для высшего управляющего эвена переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов и т. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.

 

 

Глава 4  Расчет экономической эффективности

 

Основным критерием оценки эффективности труда руководителя как воспитателя и организатора являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые влияют технические, экономические и организационные решения. Действия же этих решений наиболее эффективны тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом, улучшают социально-психологический климат. Поэтому при характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические и социально-психологические показатели.

 

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести таким как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Показатель совпадения формального и неформального лидера L определяется на основе обработки ответов на вопрос 1 анкеты №2. Показатель L имеет два значения: положительное (+), если более 50% сотрудников высказались за то, чтобы руководитель остался прежний, и отрицательное (-), если более 50% сотрудников ответили за переизбрание.

65% рабочих высказались за переизбрание  руководителя. Показатель L – отрицательный.

70% специалистов ответили за  то, чтобы руководитель остался  прежний. Показатель L – положительный.

Показатель сплоченности (психологической совместимости) коллектива –коэффициенты взаимности G, конфликтности V, нейтральности N – также определяются в результате анализа ответов рабочих на вопрос 2 анкеты №2.

Опросом охвачено более 70% членов коллектива. Коэффициенты рассчитываются для коллектива в целом. Значения каждого из коэффициентов могут быть от 0 до 1. Их сумма должна равняться единице. Чем выше значение G и ниже значения V и N, тем сплоченней коллектив.

В цехе ремонта приборов учета работает 30 человек (П=30). Охвачено опросом 22 человека (р=22). Поправочный коэффициент (К) рассчитывается по формуле:

К = П / р,    т.е. К = 30 / 22 = 1,3

(1)

Таблица 3 – Сводная анкета для определения показателей сплоченности коллектива.

 

Кол-во опрашиваемых	Кол-во человек, с кем хотел бы работать вместе «+»		Кол-во человек, с кем не хотел бы работать вместе «-»		Кол-во человек, безразлично с кем работать вместе «0»
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22	15 10 5 5 7 5 16 3 15 4 16 10 5 6 10 8 9 10 6 3 5 13		10 10 10 12 13 10 12 10 7 10 7 7 10 12 7 15 18 14 8 7 7 13		5 10 15 13 10 15 2 17 8 16 7 13 15 12 13 7 3 6 16 20 18 4
ИТОГО		∑(+) = 186		∑(-) = 229		∑(0) = 245

 

	(2)
	(3)
	(4)

Коэффициент конфликтности V=0,34 и нейтральности N=0,37 выше, чем коэффициент взаимности G=0,28, что свидетельствует об отсутствие сплоченности коллектива.

Коэффициент психологического климата (Кл) определяется путем анализа ответов рабочих и специалистов на вопросы анкеты№3, характеризующих сложившиеся отношения между членами коллектива. Каждый вариант оценивается баллами от 1 (низшая оценка) до 5 (высшая оценка). Максимальная оценка отношений равна 30 баллам (шесть ответов по 5 баллов). Коэффициент психологического климата (Кл) определяется как отношение фактической оценки к максимально возможной.

 

С точки зрения отдельного члена коллектива коэффициент психологического климата определяется по формуле

,

(5)

где N1, N2, N3 и т. д. – номера выбранных ответов на каждый из шести вопросов анкеты;

m - максимально возможная оценка в баллах при ответе на каждый вопрос анкеты ( т.е. m=5 ).

Коэффициент психологического климата бригады (Клкол) определяется как среднее арифметическое частных значений (Клi), по формуле

,

(6)

где n -численность коллектива.

Значения Клкол могут быть от 0,2 (минимум) до 1 (максимум). Условно можно принять, что определенные значения коэффициента соответствуют следующим отношениям в коллективе:

Значения Клкол	Взаимоотношения в коллективе
0,2 – 0,45 0,46 – 0,65 0,66 – 0,85 0,86 – 1,0	Плохие Удовлетворительные Хорошие Очень хорошие

В результате опроса один рабочий дал следующие оценки по вопросам:

1-й – «1», 2-й – «2», 3-й –  «3», 4-й – «2», 5-й – «2», 6-й  – «1». С его точки зрения, коэффициент  психологического климата равен:

(5)

Аналогично рассчитываются коэффициенты психологического климата с точки зрения, остальных членов коллектива. Результаты опроса сведены в таблицу.

Таблица 4 – Сводная анкета для определения показателей психологического климата среди рабочего персонала.

 

№ вопроса	1 2 3 4 5 6	Сумма баллов	Кл
Кол-во опрашиваемых	Номера ответов на вопросы (баллы)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15	1     2     3     2     2     1     2     2     2     1     2     1     1     2     3     1     2     1     3     3     4     2     4     1     3     4     3     3     4     3     1     2     2     2     2     1     2     3     3     3     4     2     2     2     3     2     2     1     2     2     3     2     3     2     3     3     3     2     2     2     2     2     2     2     2     2     1     2     3     2     2     1     2     2     2     1     2     1     3     2     3     3     4     1     2     2     3     2     3     1	11 10 10 17 20 10 17 12 14 15 18 11 10 16 13	11 / 30 = 0,37 10 / 30 = 0,33 10 / 30 = 0,33 17 / 30 = 0,56 20 / 30 = 0,66 10 / 30 = 0,33 17 / 30 = 0,56 12 / 30 = 0,40 14 / 30 = 0,46 15 / 30 = 0,50 18 / 30 = 0,60 11 / 30 = 0,37 10 / 30 = 0,33 16 / 30 = 0,53 13 / 30 = 0,43
Сумма	30 35 52 30 40 21		6,76

 

(6)

Общий коэффициент психологического климата среди рабочих Клкол = 0,45.

На основании полученного результата можно сделать вывод о плохих взаимоотношениях в коллективе среди рабочего персонала.

Таблица 5 – Сводная анкета для определения показателей психологического климата среди специалистов отделов.