Совершенствование управления персоналом на предприятии

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы по­мимо предусмотренных законодательством. Таким законода­тельством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отрасле­вые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу, в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конфе­ренцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право определять перечень докумен­тов, требуемых при приеме на работу. Возможно, в дальней­шем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действую­щих правил внутреннего трудового распорядка, затребует адми­нистрация, предприятиям можно порекомендовать получать ха­рактеристики с прежнего места работы и образовательного уч­реждения. Они будут способствовать повышению ответствен­ного отношения к работе и учебе.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предпри­ятиях вместо личного листка по учету кадров используют резю­ме-справку, характеризующую человека.

6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если рабо­та предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему ре­шение. Принятие и исполнение решения.

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персо­нала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям долж­ности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: установление места сотрудника в организационной структуре; разработка программы развития сотрудника; определение критериев и размера оплаты труда. Деловая «оценка персонала позволяет решать ряд дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качествен­ных характеристик.

Деловую оценку персонала можно разделить на два основ­ных вида: оценку кандидатов на вакантные должности или ра­бочие места (отбор персонала); текущую периодическую оцен­ку персонала предприятия (аттестацию персонала).

Оценка кандидатов на вакантные должности (отбор персонала) включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; ос­новное собеседование; подготовку экспертного заключения.

Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) пре­дусматривает: проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе; оценочную беседу руководителя с подчинен­ным; подготовку руководителем экспертного заключения и пере­дачу его службе управления персоналом; проведение в ряде случаев оценочной беседы сотрудника с аттестационной комис­сией. Рекомендуемая периодичность текущей оценки персона­ла — не реже одного раза в год.

При необходимости могут продлиться дополнительные виды оценки по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудников и т.п.

Цели деловой оценки персонала

Главная цель деловой оценки персонала — установление соответствия качественных характеристик персонала (способно­стей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        

На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи:

-  выбор места в организации и установление функциональной    роли оцениваемого сотрудника;

- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника;

-   определение степени соответствия заданным критериям оп­латы труда и установление ее величины.

Деловая оценка персонала решает ряд дополнительных задач:

-   установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

-  удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Организационная процедура проведения деловой оценки персонала

Организационная процедура подготовки деловой предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

- разработка методики деловой оценки (если это целесообраз­но, такая методика может быть приобретена) и привязка к кон­кретным условиям организации;

- формирование оценочной комиссии с привлечением непос­редственного руководителя испытуемого сотрудника, специ­алистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персо­налом организации или специализированных оценочных цен­тров;

-   определение времени и места проведения деловой оценки;

-    установление процедуры подведения итогов оценивания;

- проработка вопросов документационного и информационно­го обеспечения процесса оценки (формирование полного ком­плекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм пе­редачи информации);

- консультирование оценщиков со стороны разработчика ме­тодики или специалиста, владеющего ею.

Роль линейного руководителя при проведении деловой оценки персонала

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и пол­ноту информационной базы, необходимой для текущей перио­дической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность

При формировании текущей периодической оценки обобщаю­тся: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой сценки, а также результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Классификация показателей деловой оценки

Одним из важнейших вопросов при разработке методики оценки персонала является определение критериев и показателей оценки. При всем многообразии показателей, используемых при оценке персонала конкретных должностей, возможна их определенная классификация по группам. Деловая оценка персонала должна отвечать на вопрос, насколько фактическое состояние по данному критерию соответствует требованиям должности или рабочего места.

Классификационными группами (критериями) и соответствующими каждой группе показателями оценки являются:

а) результативность труда (качество выполнения служебных обязанностей); количественные показатели, на которые реально влияет деятельность сотрудника (объем прибыли, торговый оборот, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность переговоров и т.п.);

б) условия достижения результативности труда — выполнение сотрудником (в том числе и руководителем) общих функций управления (планирование, организация, регулирование, контроль, отчетность) по отношению, как к внешним объектам, так и собственной деятельности; выполнение руководителем мотивационной, представительской и консультационной функций;

в)  профессиональное поведение — способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости; выполнение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными и т.п.

Методы деловой оценки персонала

Методы деловой оценки персонала — способы установ­ления конкретных значений показателей деловой оценки перес­ела.

Методы деловой оценки персонала можно разделить на две группы:

а)  методы с предварительным установлением показателей оценки;

б)  методы без предварительного установления показателей оценки.

Методы с предварительным установлением показателей оценки подразделяются по их следующим характерным особенностям:

- значения показателя устанавливаются на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

-  несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

- отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

При методе шкалирования оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем баллы представляют степень выраженности показателя. Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объёме и степени конкретизации отдельных описаний.

При методе упорядочения рангов в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например показатель «добросовестное выполнение заказов»:

Сотрудник 1 > Сотрудник 2 > Сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Метод альтернативных характеристик не использует систематизированных способов измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик  отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Методы без предварительного установления показателей оценки определяют ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки  вырабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. Наиболее распространенной формой реализации данного метода является управление по целям. Всесторонняя оценка управленческого персонала достигается использованием системы методов оценки управленческого персонала.

2.5. Профессиональное обучение персонала

Обучение персонала — кадровая программа развития пер­сонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессио­нально значимых ситуациях.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно в том случае, если люди, которыми вы руководите, об­ладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, не­обходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к ос­новной функции организации, наоборот, оно играет объединяю­щую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необхо­димые им в их деятельности, также меняются, причем все бо­лее быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывным.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного обучения, могут быть выделены следующие.

1. Внедрение новой техники, технологии, производство со­временных товаров, рост коммуникативных возможностей созда­ют условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уров­нем конкуренции между странами. Страны, имеющие современ­ную систему инженерного и управленческого высшего образо­вания и программы непрерывного обучения, лидируют в усло­виях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением про­изводительности инженерного и управленческого труда.

3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в техноло­гии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.