Совершенствование управления персоналом на предприятии

Важный момент в оценке персонала — разработка организа­ционного и финансового планов укомплектования, включающих:

•  разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

•  разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

•  расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

•  реализацию оценочных мероприятий;

•  разработку программ развития персонала;

• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав   позволяют: 1)  производственная   про­грамма, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет  численности   персонала  может  быть  текущим   или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах  Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся от­дельно по следующим категориям:

- рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

-  рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и тру­доемкости работы, норм численности персонала, трудоем­кости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

- ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

- руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл — Абаз

где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2)   частичная   замена   практиков,   временно   занимающих должности специалистов

ДП = Апл •  Кв ,

где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимаю­щих должности специалистов и руководителей (оценка демогра­фических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производ­ства применяют метод расчета исходя из коэффициента насы­щенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого по­казателя потребность в специалистах будет выглядеть следую­щим образом:

А = Чр • Кн,

где Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявле­ния из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональ­ным, деловым и личностным качествам требованиям организа­ции, несомненно, требует комплексного подхода.

Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение, по меньшей мере, следующих шести ос­новных задач:

1) определение количественной и качественной потребности в персонале с учётом основных целей и возможностей организации;                                                                                                                                                                                                                                                  

2) получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно от­нести как общие, так и специфические требования, такие как пол, возраст, социальный статус;

3) определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы;

4)  разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий;

5)  поиск возможных источников кадрового пополнения и вы­бор средств и методов, которые могут использоваться для при­влечения подходящих кандидатов;

6)  обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

С учетом опыта, которым располагают специалисты, рабо­тающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов, а также в каком объеме будут приложены усилия для решения каждой из них.

Критерии отбора

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет принимать­ся решение о преимуществах соискателей.

Каждая организация при отборе использует свой набор крите­риев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других. Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям; лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

-    валидность;

-    полнота;

-    надежность;

-    необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора означает, что эти критерии должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характерис­тики, важные для успешной работы «данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        Необходимость и достаточность критериев.  Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной] работы в должности.

2.4. Оценка персонала

Проблемы  и   этапы оценки персонала  

Задача   службы   персонала,   осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, со­стоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресур­сов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъ­ективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформули­ровать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

- объективно —  вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

- достоверно в отношении деятельности — оцениваться дол­жен реальный уровень владения навыками — насколько ус­пешно человек справляется со своим делом;

-   с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть дос­тупны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свой­ством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно не дезоргани­зовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заяв­ления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) про­верку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский ос­мотр; 7) принятие решения.

1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может прово­диться различными способами. Для некоторых видов деятельно­сти предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях — ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претен­дента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесо­образно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно пре­одолевшие предварительную беседу, должны заполнить специ­альный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняю­щую производительность будущей работы претендента. Инфор­мация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их осно­ве можно было бы провести стандартизированную оценку пре­тендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

- по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к осо­бенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по­лучения информации;

- слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и дру­гие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, кото­рые в данный момент заслуживают большего внимания;

- не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессио­нальному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыду­щих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой рабо­тает кандидат. Это может способствовать распространению ин­формации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слиш­ком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок уволь­нения превышает один год, а также к коллегам из других орга­низаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.