Совершенствование управления персоналом на предприятии

3.5. Оценка эффективности деятельности персонала муниципального органа

Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальни­ком. Поэтому он должен обладать способностью, точно оценивать работу, не основы­вая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут высту­пать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недо­статках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчи­ненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстанов­ку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабо­ты. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон­нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делает не так как надо и что же надо делать иначе. Руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненного, как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полез­ность оценок работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всем многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приемы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. Управление персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

В данной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время все возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

В первой главе рассматривается общая характеристика предприятия, основные виды деятельности, организация труда.

Во  второй главе рассматриваются теоретические основы управления персоналом, цели и функции системы управления, методы управления персоналом, оценка персонала, управление продвижением (деловой карьерой персонала).

В третьей главе рассматривается состояние и оценка эффективности системы управления персоналом, методы подбора и отбора персонала, методы оценки, организация системы обучения, управление деловой карьерой.

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика, подбор, оценка, расстановка, адаптации и обучение персонала.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать: обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан; рациональное использование кадрового потенциала; формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1                           Власова Н.М., И проснешься босом: Справочник по психологии управления. В 3 кн. – Новосибирск: Фирма Экор, 1994. – 554 с.

2                           Волгин В., Управление персоналом малого предприятия. 2002 г. – 300 с.

3                           Волкова К.А., и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: «Экономика», 1997. – 526 с.

4                           Гончаров В.В., В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МП «Сувенир», 1996. – 487 с.

5                           Десслер Г., Управление персоналом. Пер с англ. – М.: «Бином», 1997. – 431 с.

6                           Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н. Новгород, НИМБ, 1997. – 607 с.

7                           Моргунов Е., Модели и методы управления персоналом. 2001 г. – 464 с.

8                           Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. /Под  ред. Р. Марра, Г. Шмидта., – М.: Изд-во МГУ, 1997. – 480 с.

9                           Базаров Т.Ю., Ерёмина Б.Л., Управление персоналом. – М.: «Юнити», 2007г.

10                       Травин В.В., Дятлов В.А., «Основы кадрового менеджмента», М, 1995г.

11                       Шекшля С.В., «Управление персоналом современной организации», М, 1996г.

12. Дерманова И.Б. Управление персоналом. - М., 2004 г. 391 с.

13. Донцов А.И. Управление персоналом. - М., 2000 г. 371 с.

14. Ершов А.А. Организационное поведение. - М., 2004 г. 523 с.

15. Кибанова А.А. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М.: МГУ, 2003 г. 254 с.

16. Кибанова А.А. Управление персоналом организации. - М., 2003 г. 557с.

17. Климов Е.К. Введение в психологию труда. - М., 2001 г. 476 с.

18. Куницына В.Н. Управление персоналом. - м., 2002 г. 431 с.

19. Мелибруда Е.Я. Управление персоналом. - М., 2001 г. 554 с.

20. Мухин В.И. Исследование систем управления. - М., 2002 г. 437 с.

21. Нечипоренко Л.А. Управление персоналом организации. - М., 1999 г. 538 с.

22. Орлова Э.А. Организационное поведение. - М., 2003 г. 468 с.

23. Панкин А.И. Основы практического менеджмента. - М., 2000 г. 387 с.

24. Свеницкий А.Л. Основы кадрового менеджмента. - М., 2002 г. 448 с.

25. Свиридов В.Д. Исследование систем управления. - СПб., 2001 г. 427 с.

26. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М., 2000 г. 325 с.

27. Соснин В.А. Управление персоналом организации. - М., 1999 г. 376 с.

28. Тащев А.И. Управление персоналом. - М., 2000 г., 379 с.

29. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М., 2004 г. 554 с.

30. Фрыгина Н.И. Управление персоналом. - М., 2000 г. 476 с.

31. Хараш А.У. Управление персоналом организации. - М., 1997 г., 352 с.

32. Хасан Б.И. Организационное поведение. - М., 2000 г. 478 с.

33. Цуканова Е.В. Основы кадрового менеджмента. - М., 1999 г. 459 с.

34. Чумиков А.Н. Управление персоналом. - М., 2003 г. 375 с.

[1]