Совершенствование мотивации персонала организации. На примере ООО "Глобал Ресторанс"

     У = Х1 * Х2 * Х3 * Х4,                               (3.3.4)

     где У – зависимая переменная –  общая сумма затрат, включенная в 

     издержки  деятельности и обращения организации  и относящиеся непосредственно  к использованию ресурсов живого труда в отличие от других элементов  затрат, связанных с использованием средств труда, оплатой услуг сторонних организаций;

     Х1 – коэффициент увеличения затрат на оплату труда в связи с включением в издержки, кроме фонда потребления  начислений, базой которых является фонд потребления или фонд оплаты труда, так как некоторая часть фонда потребления может иметь своим источником чистую прибыль учреждения и, следовательно, не включаться в общие издержки;

     Х2 – средние размеры фонда оплаты труда (фонда потребления), приходящиеся на единицу затрат живого труда, в  человеко-часах, человеко-дня или средним списочным числом работников;

     Х3 – трудоемкость единицы продукции, выраженная в соответствующих единицах измерения затрат живого труда;

     Х4 – суммарный объем произведенной  продукции (товаров или услуг) на соответствующий период времени.

     Возможности реализации модели оценки экономической эффективности применения и потребления ресурсов труда в ООО «Глобал Ресторантс Уфа»

     Таблица 3.3.1

Данные  для анализа затрат на рабочую  силу

Показатель	Уровень показателя
	базисный  год, 2009	отчетный год, 2010
Объем оказанных услуг, млн. руб.	25,0	28,0
Средняя списочная численность персонала  отдела, чел.	5	7
Средняя трудоемкость единицы услуги, чел/млн. руб. (стр. 2 / стр. 1)	0,2	0,25
Фонд  оплаты труда, подлежащий включению  в издержки и начисленный всем сотрудникам отдела, млн. руб.	0,28	0,45
Среднегодовая оплата труда одного списочного сотрудника отдела, млн. руб. (стр. 4 / стр. 2)	0,056	0,06
Начисления  по фонду оплаты труда, включаемые в  издержки, %	38,5	38,7

 
 

     В итоге, издержки, связанные с потреблением живого труда равны:

• затраты базисного года: 138,5 * 0,056 * 0,2 * 25 = 0,388 млн. руб.
• затраты отчетного года: 138,7 * 0,06 * 0,25 * 28 = 0,583 млн. руб.

     Из  вышеизложенного сделаем следующие  основные выводы.

     Под влиянием изменений всех включенных в исходную модель факторов, общая величина издержек, связанных с потреблением живого труда и подлежащих включению в общие издержки производства, увеличились в отчетном году: 0,583 – 0,388 = 0,195 млн. руб. Это общее изменение можно распределить на величины, характеризующие влияние изменения отдельных факторов, включенных в модель:

     «А» Влияние увеличения коэффициента нарастания затрат, связанных с использованием живого труда, в связи с применением  нормативов начислений на фонд оплаты труда составляет: (1,387 – 1,385) *0,06 * 0,25 * 28 = 0,0084 млн. руб.

     «Б» влияние увеличения среднегодовой  оплаты труда одного списочного работника  отдела привело к росту общей  суммы издержек производства, связанных  с использованием живого труда: 1,387  * (0,06 – 0,056) * 0,25 * 28 = 0,039 млн. руб.

     «В» влияние снижения производительности живого труда (рост трудоемкости единицы  услуг) привело к росту издержек, связанных с потреблением в производстве живого труда: 1,387  * 0,06 * (0,25 – 0,2) * 28 = 0,12 млн. руб.

     «Г» влияние увеличения стоимости произведенных услуг привело к возрастанию издержек, связанных с применением живого труда, в их общей величине: 1,387  * 0,06 * 0,25  * (28 – 25) = 0,062 млн. руб.

     Совершенно  очевидно, что сумма оценок факторных  влияний совпадает с общим  изменением результативного показателя – общей суммы издержек производства, связанных с использованием живого труда. Следовательно, все учтенные факторы повлияли на увеличение экономической эффективности использования и производства затрат живого труда. 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Целью работы является изучение мотивационных  инструментов в управлении системы  персоналом организации, и выявление  путей и направлений повышения  деятельности персонала на предприятии  с помощью мотивации и стимулирования. Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы труда в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия, роль системы в повышении трудоспособности и результативности персонала. Именно менеджмент предприятия принимает решение об использовании той или иной системы стимулирования труда и от знаний и квалификации руководителя в данном вопросе зависит эффективность используемой системы стимулирования труда и эффективность ее воздействия на социально-производственную систему предприятия. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников, эффективно двигаться навстречу цели. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

      На  практике, мотивация очень обще и  грубо связана с целями фирмы. Мотивация работников на достижение общефирменных целей и есть главный  смысл управленческого труда. Значит, следует  выстроить мотивационную систему, максимально завязанную на весь комплекс целей организации. Эффективная мотивация должна быть состыкована с целевой структурой компании. Управление может существенно активизировать сотрудников организации, создавая возможности роста, развития, активизации творческого потенциала в сочетании с приоритетными параметрами сравнения и направленностью на выполнение целей фирмы. Необходимо совмещать интересы сотрудников и цели фирмы. Кроме этого должна быть продумана миссия – идея предприятия, которая могла бы объединить и увлечь весь коллектив. Мотивацию и стимулирования можно рассматривать в зависимости от уровня развития сотрудника и подразделить на следующие направления: решения задач с помощью влияния на сотрудников через стимулы подсознания,  сознания, надсознания. Работа с подсознанием человека связана с функциями, обусловленными нашими рефлексами или, при выполнении работником однообразных, повторяющихся функций, которые становятся привычкой. В данном случае мотивация и стимулирование должны быть понятны, просты и акценты делаются на функциях подсознания.

      В настоящее время людям все  труднее заставить себя думать, а  ведь менеджеры среднего и высшего  звена выполняют функции, которые  требуют принятия нестандартных решений. Для данной категории сотрудников мотивации должны быть построены на разъяснении и выработке стимулов, которые должны быть связаны, в первую очередь, с результатами работы предприятия. Интуитивное стремление к выполнению поставленных целей и задач возможно, если цели предприятия направлены не только на увеличение прибыли, но и на решение социальных, экологических задач, т.е. идеи направленные на созидание и развитие человечества.

      Только  комплексный подход дает возможность  повысить эффективность работы предприятия путем использования мотивации и стимулирования. Таким образом, реальность заработать за выполнение своих обязанностей плюс возможность заработать за перевыполнение задач и за вклад в общий результат предприятия и может рассматриваться как социально-экономический феномен мотивационной системы оплаты. Использование системы оплаты труда, ориентированной на мотивацию персонала без формирования социально – психологического климата и корпоративной культуры малоэффективно.

      В основе рассматриваемого подхода лежат 4 основных принципа, которыми компания ООО «Глобал Ресторантс Уфа» руководствуется в ходе осуществления проекта внедрения изменений:

1. Направленность деятельности на достижение стратегических приоритетов предприятия.
2. Методологическая обоснованность развития предприятия.
3. Экономическая обоснованность развития предприятия.
4. Сбалансированность развития предприятия.

      Неотъемлемой  частью ведения проекта является постоянный контроль показателей его  выполнения.

      К показателям оценки эффективности ведения проекта относятся:

      - индикаторы выполнения этапов  выполнен/ невыполнен

      - срок реализации этапа

      - затраты на выполнение этапа

      - срок ввода функциональности  в продуктивную эксплуатацию  и др.

      Контроль  вышеперечисленных показателей  дает возможность создать контур обратной связи при реализации проекта, что существенно повышает качество управления проектом. Контроль и анализ промежуточных и конечных результатов внедрения является неотъемлемой частью ведения проекта. На каждом этапе цикла внедрения производится количественное измерение, анализ и сопоставление различных параметров, будь то критерии выбора объекта внедрения либо измерители целей и задач внедрения. В целом, можно сделать следующие выводы, несмотря на положительную динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность управления ООО «Глобал Ресторантс Уфа», есть серьезные опасения, удастся ли и в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания маркетинговому подходу в управлении предприятием. Для «Глобал Ресторантс Уфа» был разработан проект и обоснована эффективность данного проекта по:

      - Оптимизации организации процесса  мотивации труда сотрудников.

      - Стимулирование работы отдела  кадров.

      - Совершенствование организации труда и его оплаты.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 

     1. Акурова Н., Крупцов А. Азбука  ресторанного сервиса. М., ФиС, 2004

     2. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова  Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. М: ЮНИТИ, 2005,

     3. Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М-СПб: Вершина, 2006

     4. Богушева В. И. Организация  обслуживания посетителей ресторанов  и баров. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008

     5. Бородина В. В. Ресторанно-гостиничный  бизнес. Учет, налоги, маркетинг, менеджмент. М.: Книжный мир, 2009

     6. Бородина В.В. Ресторанно -гостиничный  бизнес. Маркетинг и менеджмент. / Москва 2006, Книжный мир.

     7. Великанова О. Как преуспеть  в ресторанном бизнесе Ресторанные ведомости, 2006, № 9

     8. Волокова И. В., Миропольский Я. И., Мумриков Г. М. Ресторанный бизнес в России. С чего начать и как преуспеть. М., Дело, 2007

     9. Гостиничный и туристический бизнес / Чудновский А. Д., Агеева О. А., Корминнкова А. В. и др. М., МарТ, 2008.

     10. Губанкова Г. Особенности ресторанного бизнеса / / Ресторанный бизнес. 2006. №1.

     11. Данные финансовой отчетности ресторана «Сударь» за 2006 -2007 гг

     12. Егоршин А. П. Управление персоналом, Н. Новгород: НИМБ, 2009

     13. Жигульская А. Персонал в ресторане / / Ресторанные ведомости. 2010. № 14. Кабушкин Н. И, Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пос. для студентов ВУЗов. 2е издание Мн.: Новое знание, 2009

     15. Керсновская Ю. Корпоративный имидж как ресурс компании. www.cpt21.ru

     16. Костина А.В., Макаревич Э.Ф., Карпухин О.И. Основы рекламы, М: Кронус. 2008

     17. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостинично-ресторанном бизнесе /Москва, 2007.

     18. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала Управление персоналом. — 2007. — № 11

     19. Маркетинговые исследования ООО  «Сударь»

     20. Мудров А.Н. Основы рекламы,  М:Экономистъ, 2008

     21. Марцианно Палли. Справочник современного  хозяина ресторана, 100 идей для  достижения превосходства в конкурентной  борьбе. М., 2006

     22. Музыченко В. В. Управление  персоналом. Лекции: Учебник для  студ. высш. учеб. заведений — М.: Издательский центр «Академия», 2008.

     23. Папирян Г. А. Менеджмент в  индустрии гостеприимства: отели  и рестораны: Учеб. пос. М.: Экономика, 2007

     24. Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.Ось-89, 2008

     25. Пряникова Ю. Очевидные секреты ресторанного бизнеса / / Компаньон. Киев, Будевильник, 2008

     26. Семь нот менеджмента Изд.3-е, доп.., М.:, ЗАО "Журнал Эксперт", 2007