Совершенствование конкурентных преимуществ ИП Соколова на основе стратегического анализа

Наиболее важной, на наш взгляд, является с точки зрения системного подхода возможность деления факторов в зависимости от источников происхождения на внутренние и внешние. Внешние – социально – экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создавать услуги, более привлекательные для клиентов. Внешние факторы отражают условия, к которым предприятие должно адаптироваться. Данные факторы не контролируются предприятием. Внутренние факторы -возможности самого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности, они определяют эффективность процесса приспособления к вызовам, угрозам, возможностям внешней среды.

Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность предприятия, подразделяются на внутренние и внешние. Внешние факторы делятся в зависимости от уровня воздействия на мегауровень (мировое хозяйство), макроуровень (государство), мезоуровень (город и регион) и микроуровень (предприятие). Особое внимание следует уделить внутренним факторам и внешним факторам микроуровня, поскольку на них руководство фирмы может оказывать самое непосредственное влияние.

Наиболее полно рассмотрены факторы конкурентоспособности предприятий Фатхутдиновым Р.А., который классифицировал типовые факторы конкурентного преимущества организации как основы обеспечения ее конкурентоспособности [10]. Ученый в своих работах отмечает, что услугу можно рассматривать как специфичный «товар», поэтому рассматриваемые факторы можно применить к анализу деятельности предприятий сферы услуг. К внешним факторам конкурентного преимущества организации автор относит уровень конкурентоспособности страны, отрасли, региона, государственную поддержку малого и среднего бизнеса, правовое регулирование экономики, открытость общества и рынков, научный уровень управления экономикой, национальная система стандартизации и сертификации, государственная поддержка развития человека, государственная поддержка науки и инновационной деятельности, качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии, уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества, налоговые ставки, процентные ставки в стране и регионах, наличие доступных и дешевых природных ресурсов, система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране, климатические условия и географическое положение страны или региона, уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.

Данные факторы конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество внутренних и внешних факторов может быть любым (таблица 4) [17].

 

Таблица 4 Основные факторы конкурентоспособности торгового предприятия

 

Внешние факторы конкурентоспособности	Внутренние факторы конкурентоспособности
Государственное регулирование рынка торговли	Миссия предприятия
Обстановка в регионе	Материально-техническая база предприятия
Уровень бизнеса в регионе уровень доходов	Уровень менеджмента на предприятии, личность руководителя
Уровень развития торговых технологий в регионе	Уровень маркетинга на предприятии
Обеспеченность кадрами	Инновационная активность, уровень применяемых технологий
Организация труда и уровень заработной платы	Финансовые показатели деятельности предприятия
Уровень развития инфраструктуры рынка торговли в регионе	Конкурентоспособность товаров
Уровень жизни населения	Ценовая политика предприятия
Спрос на товары в регионе	Уровень квалификации персонала
Конкурентная среда	Качество обслуживания
Стратегии конкурентов	Имидж предприятия
Контактные аудитории	Корпоративная культура

 

Внутренние факторы конкурентного преимущества организации Фатхутдинов Р.А. подразделяет на шесть групп: 1)структурные, образуемые при проектировании организации; 2) ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации; 3) технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации; 4) управленческие; 5) рыночные; 6) эффективности [4].

Выбор направления управленческого воздействия возможно определить на основе выбора основных целевых сегментов с точки зрения восприятия внешних и внутренних факторов конкурентоспособности, что позволит эффективно использовать ресурсы на определенных направлениях. Выбор целевого сегмента определяет, на какие факторы конкурентоспособности должно быть нацелено управленческое решение, чтобы получить необходимый результат.

Единой стратегии управления конкурентоспособностью для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой из них свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимой ею продукции и т.д. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. Ориентация же деятельности предприятия на потребителя позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [17].

Управление конкурентоспособностью в первую очередь представляет собой целенаправленное воздействие на факторы, формирующие конкурентоспособность, к которым относятся следующие:

• соответствие качества продукции требованиям рынка и запросам и ожиданиям конкретного потребителя;
• совокупные затраты на закупку, доставку, хранение, обслуживание, ремонт, эксплуатацию и утилизацию продукции;
• способность организации выполнять поставки в сроки и объемах, удобных для потребителя;
• репутация (имидж) организации на рынке, наличие аргументов, подтверждающих надежность организации как партнера [18].

Итак, управление конкурентоспособностью - это управление качеством + управление ценой + управление взаимоотношениями с потребителями + управление деловой репутацией производителя.

 

1.3 Стратегический анализ, как важное условие формирования конкурентных преимуществ

 

Центральное место,  конкурентоспособностью в товарной и в целом в рыночной политике, определяет их место в стратегии маркетинга и практической маркетинговой деятельности. И поскольку маркетинг ставит в центр внимания потребителя, вся работа предприятия, использующего принципы и методы маркетинга, направлена на подчинение производства интересам потребителя.

В силу этого проблемы качества и конкурентоспособности в маркетинге носят не текущий, тактический, а долговременный, стратегический характер. Отсюда и долгосрочное прогнозирование объема и характера потребностей, перспективного технического уровня и качества продукции нацелено на: выявление возможных требований к ассортименту и качеству изделий на перспективный период их производства и потребления; определение научно-технических и экономических возможностей удовлетворения требований потребителя; установление ассортимента и показателей качества при разработке перспективных видов продукции.

Конкурентная стратегия - это концепция и подчиняемая ей система действия предприятия, направленные на достижение ею конечных целей.

Остановимся на двух теоретических концепциях, которые позволяют приблизить теорию конкуренции к современной практике рыночного взаимодействия. Согласно М.Портеру, существует три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование [19].

М. Портер приводит классическую модель конкурентной среды, определяющуюся пятью конкурентными силами (рисунок 4).

Рисунок 4 - Силы, определяющие среду конкуренции

 

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. В отличие от тактических действий на рынке, стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимущества над конкурентами в долгосрочной перспективе .

Согласно М. Портера  суть конкуренции выражается пятью силами:

- угрозой появления новых  конкурентов;

- угрозой появления товаров  или услуг – заменителей;

- способностью поставщиков комплектующих  изделий и т.д. торговаться;

- способностью покупателей торговаться;

- соперничеством уже имеющихся  конкурентов между собой».

Конкурентоспособность определяется сочетанием характеристик качества и стоимости, которые, главным образом, и определяют возможность реализации продукции на рынке[20].

Значение модели пяти сил М. Портера заключается в помощи, которую она оказывает при определении характера и состава конкурентных сил. Пять сил конкуренции М. Портера являются основным концептуальным и простым по своей сущности средством определения структуры конкурентной среды предпринимательских структур. Задача повышения конкурентоспособности интересует руководителя любой коммерческой организации, не являющейся монополистом в сфере своей деятельности.

Конкуренция базируется на двух процессах: соперничестве и удовлетворении потребностей потребителей. Конкуренция обязывает фирмы создавать конкурентоспособный товар или представлять конкурентоспособную услугу. Существует диалектическая связь конкуренции и конкурентоспособности - одно вытекает из другого. Естественно, что категории «конкуренция» и «конкурентоспособность» должны относиться к фиксированному периоду времени и конкретному рынку. Особенности стратегического анализа изображены на рисунке 5 [21].

Рисунок 5 - Общая схема стратегического анализа

 

Основные положения, касающиеся обеспечения конкурентоспособности предприятия, которые можно встретить в изданиях, по теории управления предприятием, анализу хозяйственной деятельности и теории маркетинга, в большинстве своем заключаются в следующем:

• эффективность работы предприятия чаще всего характеризуется показателями рентабельности, чистой прибыли, снижением издержек и другими производными от них величинами;
• устойчивость функционирования предприятия, как правило, сводится к показателям финансовой устойчивости, связанным с показателями деловой активности и ликвидности;
• конкурентоспособность предприятия рассматривается в контексте конкурентоспособности продукции.

Результативность отдельных маркетинговых мероприятий, повлекших некоторый рост объема продаж, доли рынка соотносится с достижением прочных рыночных позиций и как следствие делается вывод о повышении конкурентоспособности бизнеса в целом. Анализ экономической литературы, посвященной оценке конкурентоспособности [18, 22,], позволяет выделить следующие методические подходы к решению задачи стратегической оценки конкурентоспособности с целью эффективного управления ею. Основные методы показаны в таблице 5.

 

Таблица 5 – Методические подходы к оценки конкурентоспособности

Метод	Описание	Достоинства	Недостатки
Оценка с позиции сравнительных преимуществ	предприятие выявляет свои преимущества над конкурентами, например, возможность снижения издержек производства, роста нормы прибыли и т.д.	в простоте оценки уровня конкурентоспособности	в труднодоступности информации, невозможности проанализировать факторы и резервы конкурентоспособности
Оценка с позиции теории равновесия	Повышению конкурентоспособности служит наличие у производителя таких факторов производства, которые могут быть использованы с лучшей, чем у других конкурентов производительностью.	возможность определения внутренних резервов	отсутствие интегрального показателя конкурентоспособности организации, невозможность оценки влияния конкурентной среды и конкурентоспособности товара на рынке
Оценка с позиций анализа товара/услуги предприятия	Данный метод основывается на положении о том, что чем выше конкурентоспособность продукции, тем выше конкурентоспособность ее производителя. Конкурентоспособность продукции оценивается как соотношение цены и качества.	в качестве наиболее важного критерия, влияющего на конкурентоспособность предприятия, рассматривается конкурентоспособность товара.	конкурентоспособность предприятия, не затрагивая другие аспекты, принимает вид конкурентоспособности товара.

Продолжение таблицы 5

Метод	Описание	Достоинства	Недостатки
Оценка на основе теории эффективной конкуренции	В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей. Первая группа – показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом; вторая группа – показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами; третья группа – показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования; четвертая группа –  показатели конкурентоспособности товара.	Данный метод оценки конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные факторы хозяйственной деятельности, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке.	в качестве основной единицы конкуренции рынок, а не отрасль.
Оценка на базе качества продукции	Оценка конкурентоспособности товара производится путем сопоставления его с параметрами базы сравнения по различным группам технических, экономических и иных параметров.	Различают единичные, групповые (или сводные) и интегральные индексы	При оценке используется дифференциальный и комплексный методы.
Оценка по профилю требований	Сущность метода заключается в том, что наиболее сильный конкурент и степень продвижения организации определяются с помощью шкалы экспертных оценок.	наглядность, а также возможность использования косвенных обобщенных показателей, количество которых при использовании данной методики не ограничено.	Сложность исчисления
Оценка при помощи SWOT-анализа	Анализируются слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды.	На основе анализа можно выявить существующие возможности для развития предприятия.	применение SWOT-анализа требует параллельного использования других современных методов исследования