Шпаргалка по "Менеджменту"

2) повышение качества рабочей  силы;

3) улучшение организации  труда;

4) вовлечение персонала  в процесс управления;

5) неденежное стимулирование.

Материальное стимулирование включает в себя

улучшение системы заработной платы, предостав-

ление персоналу возможности  участвовать в капи-

тале предприятия и  распределении прибыли.

Несмотря на то что на каждом предприятии мате-

риальному стимулированию отводится  большая роль,

постоянное повышение  уровня заработной платы не

способствует удержанию  трудовой деятельности на

должном уровне. Данный вид  мотивации использу-

ется в основном для  достижения кратковременных

улучшений производительности труда. Негативной

стороной материального  стимулирования является

то, что одностороннее  воздействие на работников

лишь денежными методами не приводит к долгосроч-

ному улучшению производительности труда.

Потребность в деньгах  имеет предел, который

зависит от уровня жизни. Если человек достигает

устраиваемого его уровня жизни, то деньги становятся

условием нормального  психологического состояния.

В данных условиях доминирующую роль будут иг-

рать другие способы мотивации  труда.

Потребности время от времени  меняются, нельзя

рассчитывать на то, что  один и тот же способ моти-

вации будет работать одинаково. В одном случае он

окажется эффективным, а  в другом не принесет ни-

какой пользы.

47. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА  НА ЗАПАДЕ

На Западе существует большое  количество тео-

рий мотивации труда. Теория Д. МакКлелланда

делает упор на такие потребности, как власть

и успех. Человек, ориентированный  на власть,

ведет себя откровенно и энергично, стремится

отстаивать свою точку  зрения и не боится конф-

ликтов. Человек, ориентированный  на успех, не

склонен к риску, но способен брать ответствен-

ность на себя. Таким индивидам  необходимо пре-

доставлять самостоятельность  и возможность са-

мим доводить дело до конца.

Д. МакГрегор (известный ученый в области ли-

дерства) выделяет два основных принципа влияния

на поведение людей, которые  были положены в ос-

нову двух теорий - «теорию  х» и «теорию у».

«Теория х» основывается на авторитарном типе

управления, который предполагает прямое регули-

рование и жесткий контроль. В соответствии с ней

люди не любят работать, их нужно принуждать

к труду, постоянно контролировать, направлять их

действия, угрожать наказанием. Обычный человек

предпочитает ситуацию, когда  им руководят, а он

выполняет приказания.

«Теория у» базируется на демократических  прин-

ципах делегирования полномочий, улучшении взаи-

моотношений, признании того, что мотивацию лю-

дей определяет сложная совокупность потребностей

и ожиданий.

Руководитель по этой теории предполагает, что

работа - это естественное состояние и человека не

нужно принуждать к этому, постоянного контроля не

требуется (это не единственный способ воздей-

ствия), индивид склонен  к саморазвитию, самооб-

\/разованию.

48. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ МАККЛЕЛЛАНДА

Данная теория во главу  угла ставит потребности

высших уровней. Дэвид  МакКлелланд считал, что

людям присущи три потребности: власть, успех

и причастность.

Потребность власти выражается в желании ру-

ководить, воздействовать на других людей. Люди

с потребностью власти чаще всего проявляют себя

как откровенные и энергичные люди, смело иду-

щие на конфликт и стремящиеся  отстаивать свои

взгляды на происходящее. Очень  часто это хоро-

шие ораторы, требующие к  себе повышенного вни-

мания со стороны окружающих. Процесс управле-

ния привлекает людей с  потребностью власти, так

как она дает множество  возможностей проявить

и реализовать себя.

Люди с потребностью власти - это далеко не всег-

да рвущиеся в высшие эшелоны  управления карье-

ристы в негативном смысле этого слова. Проводя

анализ способов удовлетворения потребности вла-

сти, МакКлелланд заметил, что «тех людей, у ко-

торых наивысшей является потребность власти

и отсутствует склонность к авантюризму или тира-

нии, а основной является потребность к проявле-

нию своего влияния, надо заблаговременно  гото-

вить к занятию высших руководящих должностей.

Личное воздействие может  быть основой лидерства

только в очень небольших  группах. Если же чело-

век хочет стать лидером  большого коллектива, он

должен использовать гораздо  более тонкие и спе-

циализированные формы для  проявления своего

воздействия... Положительный  или социальный об-

раз власти лидера должен проявляться  в его заин-

тересованности в целях  всего коллектива, опреде-

V лении таких целей,  которые сподвигнут людей на  ихвыполнение, в помощи коллективу  при формули-

ровании целей, во взятии на себя инициативы по

обеспечению членов руководимого коллектива спо-

собами и средствами достижения целей, в форми-

ровании у членов коллектива уверенности в соб-

ственных силах и компетентности, что позволит им

эффективно работать».

Потребность успеха находится  между потреб-

ностью в уважении и  потребностью в самовыраже-

нии. Она удовлетворяется  в результате доведения

работы до своего логического  завершения. Люди

с высокоразвитой потребностью успеха если и рис-

куют, то делают это, зная меру, и любят ситуации,

когда они в состоянии  взять на себя личную ответ-

ственность за поиск решения  сложившейся пробле-

мы, и надеются на поощрение  за достигнутые ими

результаты.

Следовательно, если необходимо мотивировать

людей с потребностью успеха, то необходимо ста-

вить перед ними задачу с умеренной степенью рис-

ка или возможностью неудачи, а также делегировать

им полномочия, регулярно  поощряя их в соответ-

ствии с результатами работы.

Мотивация на основании потребности  в при-

частности по МакКлелланду очень  схожа с социаль-

ной потребностью по Маслоу. Для этих людей

важны общение в коллективе, налаживание дру-

жеских отношений, оказание поддержки и помо-

щи. Человек с потребностью причастности будет

увлечен такой работой, которая  способна дать

ему широкие возможности  социального общения.

Руководителям в данном случае необходимо под-

держивать атмосферу, не ограничивающую меж-

личностные отношения. Менеджер способен удов-

летворить их потребности, уделяя им больше

внимания и времени.

В практике американских фирм («Форд», «Джене-

рал Моторс») чаще всего используются методы мо-

тивации, связанные с материальным поощрением.

Например, применяются аналитические  схемы зара-

ботной платы. Смысл такого метода заключается

в дифференцированной оценке (в баллах) степени

сложности выполняемой работы с учетом классифи-

кации работников, занятых  в производстве, их фи-

зических способностей, условий  труда и некоторых

других параметров. Премиальная  часть заработной

платы, которая является наградой за повышение ка-

чества продукции, рост производительности труда,

экономию труда, достигает  размера 1/3 заработной

платы.

Также используются различные  способы участия

работников в распределении  прибыли. Для работы

над повышением качества выпускаемой  продукции

создаются «кружки качества», проводится совмест-

ная работа администрации  и рабочих, итогом кото-

рой является решение о  материальном поощрении

рабочих в зависимости  от вклада.

Материальное поощрение  практикуется в са-

мых различных видах. Чаще поощрения бывают в ви-

де подарков. Например, в  компании «British Telecom»

награждают подарками, а  также туристическими пу-

тевками. Сама процедура поощрения  происходит

в соответствии с достигнутыми успехами. Это помо-

гает в процессе повышения  эффективности работы

развитию тех направлений, которые до недавнего

времени оставались без внимания.

Последними направлениями  мотивации как за ру-

бежом, так и на отечественных  предприятиях явля-

ются внедрение гибкого  графика работы, а также

работа на дому за персональным компьютером (те-

леработа).

Улучшение качества организации  труда включа-

ет в себя постановку целей, расширение трудовых

функций, использование гибких графиков выполне-

ния заданий, улучшение условий  труда.

Под постановкой цели понимается, что правиль-

но поставленная цель может  служить мотивирующим

фактором для работника  предприятия.

Под расширением трудовых функций понима-

ется внедрение разнообразия в ежедневную работу

сотрудников, что может  выражаться в расширении

количества операций, выполняемых  работником.

Последствия данного расширения выражаются в уве-

личении рабочего цикла, а, следовательно, увели-

чивается интенсивность  труда. Целесообразность

использования этого способа  мотивации заключает-

ся в недозагруженности  работников.

Улучшение условий труда  является наиболее

острой проблемой на сегодняшний  день. При пере-

ходе к рынку увеличивается  значимость условий тру-

да. Они, выступая не только потребностью, но од-

новременно и мотивом, побуждающим трудиться

с определенной отдачей, могут  быть как фактором,

так и следствием сложившейся  производительности

труда и ее эффективности.

Работая в неблагоприятных  санитарно-гигиениче-

ских условиях, человек  не хочет, да и не может пра-

вильно организовать свое рабочее время.

Для наведения порядка  на рабочем месте необхо-

димо соблюдать четыре основных принципа:

1)правильное расположение  и хранение нужных

вещей;

2) поддержание чистоты  на рабочем месте;

3) устранение ненужных  вещей, мешающих процес-

су работы;

4) постоянная подготовленность  рабочего места.4 9. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ

ФРЕДЕРИКА ГЕРЦБЕРГА

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг.

разработал модель мотивации, основанную на

потребности. В этой модели он выделил две боль-

шие категории, назвав их «гигиенические факторы»

и «мотивация».

Гигиенические факторы Герцберга:

1) политика фирмы и администрации;

2) условия работы;

3) заработок;

4) межличностные отношения  начальников с подчи-

ненными;

5) степень непосредственного  контроля за работой.

Мотивация по Герцбергу:

1) успех;

2)продвижение по службе;

СО 3) признание и одобрение  результатов работы;

"*^ 4) высокая степень  ответственности;

5) возможности творческого  и делового роста.

Гигиенические факторы связаны  с окружающей

средой, в которой осуществляется работа, а мотива-

ция связана с самим  характером и сущностью работы.

По мнению Герцберга, при  отсутствии или недо-

статочной степени гигиенических  факторов у чело-

века наступает неудовлетворение собственной ра-

ботой. Но если они достаточны, то сами по себе не

вызывают удовлетворения работой и не способны

мотивировать человека на что-либо. Герцберг опи-

сывал соотношение между  удовлетворенностью

и неудовлетворенностью деятельности следующим

образом: «Результаты нашего исследования, а так-

же результаты, полученные мною в ходе обсужде-

ний с другими специалистами, использовавшими

совершенно иные методы, позволяют  заключить,

что факторы, вызывавшие удовлетворение ра-

5 0. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ПО  А. МАСЛОУ

Особый вклад в теорию мотивации внес Абрахам Мас-

лоу, разработавший иерархию потребностей че-

ловека. Благодаря ему  стало известно о сложно-

сти и структуре человеческих потребностей и их

влиянии на мотивацию. Работая  над своей теорией

мотивации в 40-е гг. XX в., Маслоу, проанализировав

потребности, определил последовательность их

возникновения (иерархию). Первое место зани-

мают физиологические  потребности, необходи-

мые для выживания индивида. Они включают потреб-

ности в пище, воде, отдыхе, а также сексуальные

потребности.

На втором месте находятся  потребности в бе-

зопасности и уверенности  в будущем. В их чис-

ло входят: потребности  в защите от физических

и психологических опасностей со стороны окружаю-

щего мира и уверенность  в возможности удовлет-

ворения физиологических  потребностей в будущем.

Третье место занимают социальные потребно-

сти, называемые иногда потребностями  в причаст-

ности. Это понятие, которое  включает чувство при-

надлежности к кому или  чему-либо.

На четвертом месте  находятся потребности

в уважении, в которые входят потребности в са-

моуважении, компетентности, уважении со стороны

окружающих, признании.

На пятом месте находятся  потребности самовыра-

жения, т. е. реализации своих  потенциальных воз-

можностей и росте как  личности.

В соответствии с теорией  Маслоу все потреб-

ности можно сгруппировать  в строгой иерар-

хической последовательности, т. е. физиоло-

\/гические потребности,  потребности в безопасности \у

5 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Контроль является одной  из основных функций

управления. Контроль бывает трех видов: предва-

рительный, текущий и заключительный. Предвари-

тельный контроль осуществляется до начала вы-

полнения работы, в частности  может проводиться