Шпаргалка по "Менеджменту"

от 16 до 59 лет и женщины  от 16 до 54 лет.

Трудовой коллектив - это  группа людей, рабо-

тающих на одном предприятии, объединенная общи-

ми целями и принципами работы.

Разграничим понятия «трудовые  ресурсы», «персо-

нал компании» и «кадры».

Трудовые ресурсы - это  совокупность всех лю-

дей, работающих на фирме.

Персонал компании - это  все люди, работаю-

щие по найму, за исключением  руководства.

Кадры - это работники, официально числящиеся

в штате.

Для простоты данные понятия  объединяют в одно -

«персонал», характеризующийся  численностью и струк-

турой.

Численность - это количество сотрудников, ко-

торые заняты или должны быть заняты на данном

предприятии. Численность  может быть плановой

(нормативной) и списочной  (фактической). Катего-

рии списочной численности  работников:

1) постоянные: принятые на  предприятие без

ограничения срока работы или по контракту на срок

более одного года;

2) временные: принятые  на предприятие на срок до

двух месяцев или с  целью замещения отсутствую-

щего работника на период до четырех месяцев;

3) сезонные: устроенные на  сезонную работу на

срок до шести месяцев.

Структура персонала включает в себя классифи-

кацию по профессиям, возрасту, формам и систе-

мам оплаты труда, стажу.

На основании выполняемых  задач персонал под-

разделяется на две категории.

5 9. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Управление человеческими  ресурсами пред-

ставляет собой сложную  систему, включающую в себя

взаимосвязанные и взаимозависимые  подсистемы

создания, использования  и развития трудовых ресурсов.

Цели подсистемы управления формировани-

ем человеческих ресурсов.

1) своевременное и качественное  обеспечение пред-

приятия соответствующими кадрами;

2) создание условий для  максимальной реализации

способностей работников и достижения целей

организации.

Задачи подсистемы управления формирова-

нием человеческих ресурсов

^прогнозирование и планирование  потребности

в работниках;

2) анализ спроса и предложения  на рынке труда;

3) привлечение, подбор  и отбор кадров;

4) адаптация вновь прибывших  работников;

5) подъем эффективности  выполняемых работ;

6) повышение качества деятельности  работников;

7) повышение качества деятельности  организации в целом;

8) рост уровня жизни  работников;

9) совершенствование систем  мотивации;

К) развитие инициативности и новаторства.

Сущность подсистемы управления формиро-

ванием трудовых ресурсов заключается в пре-

доставлении работникам возможности  получения

и повышения образования, ротации кадров и деле-

гировании полномочий, планировании и развитии

карьеры и многом другом. Данная подсистема расши-

ряет функции отдела кадров, что требует от его ра-

ботников обширного спектра  знаний в сферах про-

изводства, экономики, психологии, юриспруденции

и др. Подсистема управления развитием человече-

\/ских ресурсов приобретает  все большее значение.

60. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В  ОРГАНИЗАЦИИ

Эффективность работы предприятия  обуслов-

ливается не только количеством  человеческих ре-

сурсов, но и соответствием  квалификации и способ-

ностей работников занимаемым ими должностям.

Формировать кадровый состав следует в соответ-

ствии со следующими показателями:

1) фактической численностью  работников, вклю-

чающей постоянных и временных  работников, а также

совместителей;

2) составом работников  по характеру выпол-

няемых видов деятельности (основным, вспо-

могательным, административным);

3) составом работников  по социально-демогра-

фическим характеристикам (полу, возрасту,

религиозной конфессии, национальности и др.);

4) квалификационным уровнем  человеческих

ресурсов.

Эффективность использования  человеческих

ресурсов оценивается  следующими показателями:

1)объемом производства .прибылью) на одного ра-

ботника;

2) производительностью труда  за единицу времени

в натуральном и стоимостном  выражении;

3) затрачиваемым временем  на производство еди-

ницы продукции. Данный показатель использует-

ся в случае ориентации производства на один вид

продукции и организации  сферы услуг;

4) текучестью кадров;

5) показателем абсентеизма  (отношением потерянно-

го работниками рабочего времени к общему ко-

личеству рабочих часов  за определенный период);

6) потерянной производительностью  (произведени-

ем добавленной стоимости  в час на количество

потерянных часов, от неявки сотрудников на ра-

V бочие места);7) коэффициентом  внутренней мобильности (отноше-

нием числа сотрудников, подвергшихся ротации

за определенный период, к  среднему количеству

сотрудников за тот же период);

8) общими издержками предприятия  на оплату дея-

тельности работников, включающую налоговые

отчисления;

9) долями издержек на  рабочую силу в общем объе-

ме затрат;

К) издержками на одного сотрудника (отношением доли

издержек на оплату труда  к количеству работников

на предприятии за определенный период);

11)издержками на оплату  труда за один производи-

тельный час (отношением общих  затрат на оплату

труда к общему числу рабочих  часов).

С целью увеличения эффективности  использова-

ния человеческих ресурсов, особенно на.крупных

предприятиях, создается  отдел кадров, который за-

нимается разработкой  возникающих потребностей

в работниках, их набором  и отбором.

Наиболее распространенным методом оценки эф-

фективности человеческих ресурсов является анализ

издержек. При таком подходе  используются понятия

первоначальных и восстановительных  издержек.

Первоначальные издержки включают расходы

на поиск, привлечение  и адаптацию новых кадров.

Восстановительные издержки - это текущие

затраты на повышение уровня квалификации, ком-

петентности, мотивации работников и замену одних

сотрудников другими. Периодическое  повышение

квалификации кадров является неотъемлемым фак-

тором успешной работы предприятия.

Эффективность использования  человеческих ре-

сурсов определяется наличием качественной инфор-

мационной базы, компетентностью  сотрудников

и осознанием важности данного  вопроса управлени-

ем предприятия.

Необходимо постоянное совершенствование  знаний

и навыков сотрудников.

Условия успешного управления человече-

скими ресурсами:

1) четкость и достижимость  поставленных целей;

2) глубина, объективность  и комплексность анализа

воздействия на систему управления человечески-

ми ресурсами и организацию  в целом; '

3) ясность и взаимосвязанность  планов работы орга-

низации, а также обеспеченность их всеми вида-

ми ресурсов;

4) соответствие уровня  квалификации персонала

выполняемой работе;

5) совместное участие предельно  большого количест-

ва сотрудников в разработке и реализации стра-

тегических планов;

6) высокое качество контроля  реализации стратеги-

ческого плана и требований оценки его социаль-

но-экономической эффективности;

7) внедрение и использование  современных средств

труда и технологий;

8) делегирование полномочий, создание гибких ус-

ловий труда.

Необходимо обогащать  труд, особенно создавать

социально-психологический  климат, недостаток ко-

торого способствует формированию высокой степе-

ни конфликтности между  сотрудниками.

Факторы оценки профессионализма управ-

ления человеческими ресурсами:

1) профессиональная подготовка  работников;

2) компетентность и мотивация  профессиональной

деятельности;

3) организационная среда  реализации профессиона-

лизма.

В связи с расширением  и усложнением системы

управления человеческими  ресурсами в России воз-

никает необходимость  совершенствования системы

подготовки руководителей, создания условий про-

явления профессионализма. Правительство  прово-

дит с этой целью активную политику.

1. Рабочие занимаются созданием  материальных

ценностей или услуг производственного  характера.

Они в свою очередь подразделяются на: основных,

непосредственно занятых  созданием товара (услу-

ги), и вспомогательных, занятых  обслуживанием

рабочих мест и оборудования.

2. Служащие - это работники,  занимающиеся

преимущественно умственным трудом.

Классификация служащих:

1) руководители образуют  администрацию и под-

разделяются на: руководителей  всего предприятия

(высшее звено), руководителей  подразделений

(среднее звено), руководителей,  работающих с не-

посредственными исполнителями (низшее звено);

2) специалисты занимаются  разработкой указаний,

отданных руководителями (экономисты, бухгалте- -

ры, инженеры, юристы и др.);

3) другие работники занимаются  подготовкой, об-

работкой, учетом, контролем  и архивацией докумен- .

тов (секретари-референты, кассиры, техники и т. д.). 3!

Структура персонала характеризуется  профес- ^

сиональным и квалификационным составом и компетент-

ностью.

Профессия (специальность) - это совокуп-

ность знаний и умений, приобретенных  в процессе

специальной подготовки и  позволяющих выполнять

соответствующие виды деятельности.

Квалификация - это объем  знаний, позволяю-

щий выполнять определенный уровень работ. Ком-

петентность - это степень  приобретенных чело-

веком профессиональных качеств.

Виды компетентности:

1) функциональный (профессиональные  знания и спо-

собность их реализовать);

2) интеллектуальный (аналитическое  мышление);

3) ситуативный (умение  действовать по обстоятель-

ствам);

4) социальный (коммуникабельность  и умение доби-

ваться поставленных целей).6 1. КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

К ПЕРСОНАЛУ

В результате прогноза спроса и предложения на

трудовые ресурсы любая  организация способна рас-

считать количество людей, в  котором она нуждает-

ся, уровень их квалификации и расстановку кадров.

На предприятии должна быть согласованная кадро-

вая политика, занимающаяся системой набора,

подготовки, совершенствования  и оплаты кадров.

В процессе подбора соответствующего человека на

определенную должность  всегда существуют опреде-

ленные трудности. Ошибкой  является мнение, что

найти подходящих кандидатур можно сразу и уделять

этому важному процессу особого  внимания не стоит,

и доверие только одному источнику  информации -

собеседованию. Самым опасным  для организации

является положение, в  котором человек, занимаю-

.рь щийся подбором кадров, не знает, какой конкретно

СЛ требуется специалист. Это делает процесс отбора

неэффективным и ведет  к большим потерям.

Эффективный отбор начинается с характе-

ристики работы. И только после определения харак-

теристик можно вести  речь о конкретном работни-

ке, который может занять требуемую должность.

Квалификационные требования к персоналу

в разных организациях отличаются друг от друга, но

существуют параметры, которые  встречаются практи-

чески на каждом предприятии. К ним относятся физи-

ческие данные, интеллект, способности, квалификация,

интересы, характер, мотивация  и обстоятельства.

Рассматривая каждый параметр, необходимо

определить, что является:

1) существенным, т. е. тот  минимум, которым дол-

жен обладать каждый кандидат на определенную

должность;

2) желательным, т. е.  реальным уровнем, необходи-

мым предприятию для достижения целей;

62. СОБЕСЕДОВАНИЕ КАК СПОСОБ  ОТБОРА

И ПРИЕМА ПЕРСОНАЛА

Собеседование является важным элементом

процесса отбора персонала.

Отрицательный момент - субъективный харак-

тер. Однако данную проблему можно ликвидиро-

вать с помощью специальной  подготовки и обуче-

ния руководителя собеседования, в результате чего

достоверность проведения собеседования  будет

значительно повышена. Собеседование  являет-

ся средством коммуникации, таким как доклад или

публичная речь.

При приеме на работу цель собеседования -

это определение соответствия способностей канди-

дата определенной должности. Но есть еще допол-

нительные цели.

Во-первых, во время проведения собеседования

необходимо уделить как  можно больше внимания

кандидатуре, поведать о предприятии,.сфере  его

деятельности, возможностях, которыми можно бу-

дет воспользоваться, став членом коллектива.

Проводя собеседование, следует  проявить такт

и уважение по отношению к  человеку, с которым

оно проводится. Впечатление, которое будет про-

изведено в процессе беседы (либо хорошее, либо

плохое впечатление о  фирме), определит отноше-

ния на будущее. Важно не заставлять претенден-

та ждать начала процесса собеседования у дверей,

а назначать точное время  и конкретную аудито-

рию. Часто собеседование  проходит очень быст-

ро и никогда не приводит к положительному ре-

зультату, а претендентов вынуждают ждать

неделями результата, а  иногда не говорят вооб-

ще ничего.

Во-вторых, важной составляющей собеседования

V является его тщательная  подготовка.