Шпаргалка по "Менеджменту"

ветственность в рамках своих  полномочий.

Виды управленческих полномочий:

^распорядительные полномочия  являются обя-

зательными для исполнения. Распорядительные

полномочия в свою очередь  делятся на:

- общие: присущи высшему  руководству, опре-

деляющему цели и стратегию  организации,

V а также действия в  чрезвычайной ситуации;- линейные: реализуются  посредством прямой

должностной связи, в рамках которой руковод-

ство указывает своим  непосредственным под-

чиненным: что, когда и  где делать или не де-

лать. В рамки данных полномочий входит

решение повседневных вопросов о поощрении,

наказании сотрудников, организации  работы

персонала, поддержании морально-психологи-

ческого климата и т. п.;

- функциональные: определяют  методы реше-

ния поставленных задач. Ими  в основном на-

деляются функциональные руководители;

2) рекомендательные полномочия  заключаются

в разработке советов и  рекомендаций о возмож-

ном варианте решения определенного  вопроса

и не являются обязательными  для исполнения;

3) представительские полномочия  могут реал и-

зовываться в двух направлениях:

- координационные. В круг  их обязанностей вхо-

дит согласование работ на нижних уровнях

управления;

- контрольно-отчетные. Занимаются  проверкой

результатов работ нижестоящих  субъектов и по-

лучают от них необходимую  информацию;

4) согласительные полномочия  заключаются

в необходимости субъектов  управления высказать

свое мнение относительно принимаемых решений.

Они подразделяются на:

- предостерегающие: выявляют  ошибки в вы-

полненной работе и разрабатывают  рекоменда-

ции по их исправлению. При  неисполнении по-

правок ответственность  за работу возлагается

на отдел, утвердивший  такой план;

- блокирующие: заключаются  в том, что если

определенное решение  не завизировано упол-

номоченным лицом, то оно  является недействи-

тельным. На предприятии такими полномочиями

обладает главный бухгалтер, который заверяет

все доходы и расходы.

занимающее. Вследствие этого  если человек осво-

бождает занимаемую им должность, то он теряет

и свои полномочия.

Вышестоящий руководитель (начальник  подразде-

ления) может передавать (делегировать) часть своих

полномочий нижестоящим  сотрудникам, но ответ-

ственность за выполнение данной работы не пере-

распределяется. Руководитель является ответствен-

ным за работу своих подчиненных  и за совершенные

ими ошибки перед вышестоящим  руководством от-

вечает лично.

Существует два пути распределения  управ-

ленческих полномочий.

1. На основе единоначалия. Предполагает, что

распределение полномочий может  осуществляться от

руководителя к своим  непосредственным подчинен-

ным. После этого он уже  вмешивается в работу со-

трудников, которым отдал  распоряжения, только в край-

нем случае и лишь контролирует их деятельность.

Единоначалие является принципом  управления, ко-

торый не допускает руководства  через голову и под-

чинения одновременно нескольким руководителям,

т. е. полномочия различных  сотрудников не должны

пересекаться, так как  это вносит сумятицу и нераз-

бериху в работу организации  и, как следствие, сни-

жает ее эффективность.

2. На основе множественного  подчинения

и поглощения полномочий. Заключается  в том,

что руководитель, передавший полномочия своим

подчиненным, полностью сохраняет  их за собой. Это

позволяет ему вмешиваться  в ход их работы в лю-

бой момент.

При распределении полномочий образуется свое-

го рода лестница, ступенями  которой являются уров-

ни управления. Она отражает иерархию структуры

организации, где указывается  ранг каждого руково-

дителя (соподчиненность).

спускается по служебной  лестнице, работая на бо-

лее легкой и безопасной работе. При этом вклад

этого человека в развитие предприятия очень зна-

чителен, и в соответствии с ним он может получать

определенное вознаграждение (моральное и (или)

материальное). Данная модель редко реализуется

в отношении руководителей  высоких рангов, так как

они не желают расставаться со своими привилегия-

ми и ведущей ролью, но она является более легкой

психологически по сравнению  с «трамплином».

«Змея». Данная модель предусматривает  переме-

щение работника с одной  должности на другую пу-

тем назначения. Срок пребывания в каждой долж-

ности - один-два года. Для  того чтобы занять высший

пост, сотрудник проходит все должности и всесто-

ронне изучает организацию, набирается опыта и по-

вышает свою квалификацию, в результате чего он

становится способным  объемно смотреть на ситуа- ^

цию и рассчитывать возможные  риски. (\j

«Перепутье». Данная модель карьеры основыва-

ется на аттестации работника (руководящего) по

истечении определенного  срока. В соответствии

с данными аттестации могут  быть приняты следую-

щие решения:

1)о повышении сотрудника, если его профессио-

нальные знания и умения, потенциал и квалифи-

кация, здоровье и работоспособность  соответ-

ствуют вышестоящей должности. Важно, чтобы

руководитель умел поддерживать бесконфликтные

отношения в коллективе;

2) о линейном перемещении,  если потенциал руко-

водителя средний;

3) о понижении, если  руководитель не обладает ав-

торитетом у подчиненных, имеет низкую квали-

фикацию и в коллективе часто возникают конф-

ликты.28.ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ЗАДАЧ  УПРАВЛЕНИЯ

Делегирование полномочий - это передача

подчиненным права принимать  руководящие реше-

ния и осуществлять определенные действия. Данная

функция позволяет менеджеру  более эффективно

использовать свое время. Работу, которую следует

поручать подчиненным, можно  разделить на три

группы:

1) подготовительная (сбор  сведений);

2) рутинная, которая не  требует особых навыков, но

отнимает много времени. При этом исполнитель

не принимает серьезных  решений (составление

базы данных);

3) специализированная, которая  предполагает нали-

чие особых навыков. Полномочия, связанные с вы-

полнением данной работы, делегируются, так как

один человек не в состоянии  качественно выпол-

нить множество видов  такой деятельности (пра-

вовое обеспечение работы предприятия, марке-

тинговые исследования и  бухгалтерский учет).

Полномочия ограничиваются правилами, процеду-

рами, законом и распоряжениями руководства.

Если полномочия концентрируются  на верхнем уров-

не управления, то система  управления централизо-

ванная, если на нижнем - децентрализованная.

В чистом виде они встречаются  крайне редко. Пол-

ной централизации препятствуют ограниченность ре-

сурсов (трудовых, сырьевых и  времени) и высокая

скорость накопления информации в'различных об-

ластях знаний, а абсолютная децентрализация уп-

равления может привести к полному распаду пред-

приятия. В связи с этим распределение властных

полномочий требует индивидуального  подхода в каж-

дом конкретном случае.

2 9. ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА

Лидерство - это способность  формировать кол-

лектив и вести его  к намеченным целям на основе

личного авторитета. Люди, обладающие такой спо-

собностью, злоупотребляют ею во имя личных ин-

тересов.

В настоящее время существует несколько направ-

лений в изучении теорий лидерства.

В соответствии с «традиционной  концепцией

лидерства» лидерские  качества основываются на

личных характеристиках. Они в соответствии с дан-

ной теорией могут быть либо врожденными, либо

воспитанными.

Позднее Френк Фидлер предложил  «ситуаци-

онную теорию лидерства». Данная теория пред-

полагает, что, для того чтобы  человек проявил себя

как лидер, ему прежде всего  необходима ситуация,

в которой он сможет реализоваться  соответствую-

щим образом.

Третья концепция, «Новая концепция лидер-

ства», включила в себя первых два направления,

но в ней уделяется  больше внимания внутреннему

миру лидера и его способностям за счет своих лич-

ностных качеств оказывать  влияние на других

людей.

Власть лидера обеспечивается хорошим знани-

ем людей, т. е. настоящий  лидер - это хороший

психолог. Он прекрасно чувствует  моральный на-

строй собеседника, будь то единомышленник или

оппонент, и умело ведет  беседу в официальных

и неофициальных условиях. Всякий лидер - это

руководитель, но не всякий руководитель - ли-

дер. В данном случае не имеет  значения, формаль-

ный это или неформальный уровень, так как у ли-

дера всегда есть подчиненные (последователи),

\/которые выполняют его  поручения.

3 0. КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА

Изучением лидерских качеств  в мире занимают-

ся довольно давно, в результате этого выделились

три подхода к изучению лидерства: традиционные

концепции лидерства, ситуационные концепции

лидерства и новые теории лидерства. Историче-

ски более ранними являются традиционные кон-

цепции.

Они основываются на концепции  лидерских ка-

честв и концепции лидерского поведения. Сходство

данных концепций и  возможность их объединить в од-

но направление состоят  в том, что они основаны на

рассмотрении лидера как  человека, наделенного

уникальными качествами, присущими  ему либо от

рождения, либо воспитанными специально, т. е. каж-

дая теория пытается выявить  общие аспекты пове-

дения лидера.

Концепция лидерских качеств  рассматривает

лидеров как особых людей  с врожденным набором

определенных черт характера, которые присущи

только им. Главная идея данной теории: лидерами

не становятся - ими рождаются. Наиболее извест-

ными приверженцами и  исследователями концепции

лидерских качеств являются Ральф Стогдилл,

Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Нов результате

их работы не было выявлено поведенческих черт,

присущих исключительно  лидерам. Однако данная

теория послужила предпосылкой к появлению и раз-

витию других концепций лидерства, в частности кон-

цепции лидерского поведения.

Концепция лидерского поведения  предпола-

гает возможность подготовки лидеров по специаль-

ным программам с помощью  воспитания в них соот-

ветствующих качеств. Данная концепция послужила

V основой для разработки  программ подготовки ли-деров.  Но, несмотря на многочисленные  и глубокие

исследования, взаимосвязи  между чертами характе-

ра лидера, с одной стороны, и эффективностью про-

изводства и удовлетворенностью от выполненной

работы, с другой, выявлено не было. Универсаль-

ного типа лидера не существует, что послужило

предпосылкой к разработке других подходов к тео-

рии лидерства.

На основе традиционного  подхода появилась си-

туационная концепция  лидерства, предложен-

ная Френком Фидлером. Он предполагал, что

лидер обнаруживает свои уникальные качества при

определенных сложившихся  условиях, причем при

разнообразных обстоятельствах  он проявляет их по-

разному. В ситуационных концепциях лидерства осо-

бое внимание уделяют воздействию  внешних фак-

торов, оказывающих значительное влияние на

способность человека вести  за собой коллектив.

Общим для традиционных и  ситуационных концеп-

ций лидерства является предположение, что резуль-

тат от управленческой деятельности взаимосвязан

с лидерскими качествами руководителя, а, следова-

тельно, и то и другое можно  изменить. В результате

были созданы новые  концепции лидерства. Наи-

более известными из этих концепций  являются: кон-

цепция атрибутивного  лидерства (аналитик),

харизматического лидерства  и преобразую-

щего лидерства (реформатор).

Данные концепции уделяют  большое внимание

душевным качествам лидера и его способностям

через внутренний мир оказывать  влияние на подчи-

ненных (последователей).

Все эти концепции имеют  право на существова-

ние, ни одна из них полностью  не отражает фено-

мена лидерства, который  и по сей день остается

загадкой.

Для того чтобы стать лидером, помимо таланта,

необходимо уделять много  времени своему разви-

тию - как профессиональному, так и личностному.

Лидерство - это талант, без  развития он угасает,

как и все другие способности. Настоящим лидером

человек становится к 30-35 годам, когда он наби-

рается жизненного опыта.

Специалисты по менеджменту  выделяют две груп-

пы лидеров:

1)«игроки»;

2) «открытые».

Привлекательность первых основывается толь-

ко на производимом ими  внешнем впечатлении,

за которым ничего не стоит. У них нет своих взгля-

дов и убеждений, и они  легко их изменяют в со-

ответствии со сложившейся  обстановкой.

«Игроки» используют свою способность разби-

раться и управлять  окружающими людьми исключи-

тельно в собственных  целях. За их внешним благо-

родством кроется холодный расчет в личных

интересах. Это актеры, которые  постоянно меняют

свои маски и роли, и  более точно им подходит оп-

ределение «двуликий Янус». «Игроки» - это карье-