Шпаргалка по "Менеджменту"

ра по отношению к конкурентам  предполагает ис-

пользование только «чистых» методов борьбы.

Уровни управленческой этики.

1. Мировой уровень - осуществление  менедже-

ром своих рабочих функций  на основе общечелове-

ческих ценностей, зафиксированных  в «принципах

1 1. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Эффективность менеджмента - это управле-

ние деятельностью предприятия  с минимальными

издержками и максимальными  результатами. В ме-

неджменте выделяют экономическую  и социальную

эффективность.

Результатом экономической  эффективности

является экономический  эффект, отражающий-

ся на росте прибыли, снижении издержек, повыше-

нии качества и т. д. Результатом  социальной

эффективности является социальный эффект.

Он заключается в повышении  удовлетворенности ра-

ботников от выполняемой  работы, улучшении усло-

вий труда, повышении благосостояния работников.

Взаимосвязь между экономической  и социальной эф-

фективностью очень тесная, так как зачастую при

улучшении экономической  обстановки улучшается

и социальная удовлетворенность, и наоборот, при

повышении социальной удовлетворенности  повыша-

ется экономическая эффективность. Повышение

прибыльности предприятия  приводит к увеличе-

нию заработной платы(осуществлению  материаль-

ного стимулирования) и, как  следствие, к удовлет-

воренности работников. Повышение  социальной

удовлетворенности в свою очередь способствует

повышению производительности и улучшению качест-

ва и, как следствие, увеличивает  прибыльность

и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социаль-

ной направленности могут  принести свои плоды

лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные

действия следует дополнительно  сопоставлять со

стратегическими и тактическими планами.

Факторы, повышающие эффективность  ме-

неджмента:

1) взаимодействие в системе  управления;

V 2) оптимальное использование  времени.

12. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

ОЦЕНКИ МЕНЕДЖМЕНТА

Обособление менеджмента  из общих функций

работы организации приводит к возникновению

«управленческой услуги», концентрирующей  свое

внимание на решении конкретной управленческой

проблемы с полным технико-экономическим  обосно-

ванием.

Разделение труда, высокая  скорость увеличения

знаний приводит к большим  затратам на совершен-

ствование и перестройку  систем управления эконо-

микой. При этом следует  учитывать большую ско-

рость морального износа как  оборудования, так

и методов работы.

В данных условиях возникает  вопрос о наиболее

эффективной сфере инвестирования: производ-

ственной или управленческой. Он приобретает осо-

бое значение при разработке стратегических планов

фирмы.

Существенной проблемой  современной систе-

мы управления является нехватка квалифициро-

ванных менеджеров, так  как, помимо хозяйственных

навыков, необходимо принимать  решения в услови-

ях неопределенности, сопровождающихся значитель-

ными рисками и ответственностью, Оценка деятель-

ности менеджера осуществляется с помощью

критериев результативности и эффективности.

По мнению Питера Друккера, результатив-

ность - это создание правильных вещей, тогда как

эффективность - это правильное создание этих

вещей.

Данные показатели необходимы для предваритель-

ной оценки существующих положений  о менеджменте

на базе трактовки понятия  «управление» как трудо-

вой деятельности и системы  отношений, воплощае-

S/мой в процессе этой  деятельности.Менеджмент рассматривается  как управленческое

воздействие и взаимодействие, объектом которых

являются человек и  его трудовая деятельность, в ре-

зультате которой происходят изменение ее характе-

ристик и создание конечного  результата. Управляю-

щее воздействие постепенно переходит в управляющее

взаимодействие.

Управляющее воздействие  воплощается в управ-

ленческом решении и является завершающей

частью процесса управления. На этапе воплоще-

ния управленческого решения  процесс управления

переходит в производственно-хозяйственную  дея-

тельность.

Управленческая деятельность требует опре-

деленных затрат, овеществляющихся в продукте

труда и входящих в себестоимость (затраты на

управление).

При анализе производственно-хозяйственной  дея-

тельности значительное внимание уделяется управ-

ляющей и управляемой  частям фирмы, уровням

управления, а также всей совокупности внешних

и внутренних связей, обнаруживающихся в процес-

се функционирования и  развития организации.

Объектом управления становится взаимодей-

ствие между управляющей  и управляемой частями

предприятия, их элементами, а также все виды взаи-

модействия с внешней  средой. Таким образом,

взаимодействие оказывает  влияние на условия тру-

довой деятельности, а через  них - на саму деятель-

ность и ее результат.

Управляющее воздействие  и взаимодей-

ствие преобразуют производственную трудовую

деятельность и влекут за собой результаты, адек-

ватные качеству и эффективности  управления. Уро-

вень качества и эффективности  зависит от механиз-

мов и форм реализации управляющего воздействия

и взаимодействия.

Взаимодействие в системе  управления пред-

полагает влияние всех подразделений предприятия-

друг на друга. Значение взаимодействия возрастает

по мере расширения специализации  организации.

Взаимодействие подразделений  позволяет ра-

ботать фирме как единому  механизму и исключить

лишние звенья. Такое взаимодействие усиливает

результативность деятельности на всех уровнях ее

выполнения, в том числе  и управленческом, так как

на него снижаются расходы.

Пути повышения эффективности  управления:

1) разработка проблем управления  и способов их

разрешения;

2) постоянное улучшение  технологического и инфор-

мационного обеспечения  управления;

3) совершенствование систем  и методов управления;

4) регулярная переподготовка  как руководящего со-

става, так и рядовых  сотрудников;

5) уделение значительного  внимания подбору кадров.

Оптимальное использование  времени осно-

вывается на четком планировании менеджером вы-

полняемых им и подчиненными работ:

1) не стоит планировать  на день более трех важных

дел и десяти общих;

2) после выполнения в  начале рабочего дня важного

дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;

3) распределение осуществляемых  функций по вре-

мени и важности предполагает четкое формиро-

вание условий их выполнения (организацию ра-

бочего места, обеспечение  условий и средств для

соответствующего выполнения работ).

Последовательность выполнения заданий:

1)дела срочные и важные;

2) срочные;

3) важные, но не срочные;

4) все остальные.

международного бизнеса» - Всемирном этическом

кодексе, принятом в 1994 г. в  Швейцарии.

Данные принципы включают в себя:

1) социальную ответственность  перед сотрудниками

предприятия (создание для  них благоприятных

условий работы), акционерами, клиентами и на-

селением в целом;

2) модернизацию технологий, маркетинга и комму-

никаций;

3) повышение доверия к  бизнесу;

4) уважение к законодательству  и соблюдение пра-

вовых норм;

5) верховенство моральных  ценностей во всех на-

правлениях деятельности фирм;

6) поддержку и помощь  в развитии международной

торговли;

7) охрану окружающей среды.

Соответствие деятельности предприятий данным

нормам является приоритетным по отношению к на-

циональным и корпоративным  кодексам и правилам,

2. Макроуровень - реализация  моральных прин-

ципов в соответствии с  отраслевым или националь-

ным кодексом бизнес-этики, включающим в себя

уважение к частной  собственности и свободной кон-

куренции, предоставление достоверной  информации

и отсутствие дискриминации  на рынке труда.

3. Микроуровень - реализация  моральных норм

в рамках отдельного предприятия, его партнеров

и конкурентов (отсутствие дискриминации  в отноше-

ниях с поставщиками и  покупателями, сотрудниками

предприятия и его руководством, менеджерами, ин-

весторами и акционерами). Микроуровень предпола-

гает решение этических  проблем частного характера.

В случае если возникает вопрос в этической

оправданности принимаемого действия, то оно оцени-

вается с точки зрения отношения лиц, получающих

от него пользу и вред. Если количество первых боль-

ше, чем вторых, то решение  оправданно.1 3. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Результативность менеджмента - это способ-

ность системы управления создавать условия для

реализации намеченных целей  и стабильного раз-

вития социально-экономической  системы, которая

зависит от степени и количества достигнутых резуль-

татов предприятия за определенный срок на каждой

ступени аппарата управления.

Цель менеджмента - это  создание условий дол-

говременного существования  и развития организа-

ции. В рыночных условиях цели организации связа-

ны с потребностями  общества и экономики в целом,

так как успех деятельности предприятия зависит от

степени удовлетворенности  покупателя предлагае-

мыми ему товарами (услугами).

Сложность оценки менеджмента  заключается

в том, что удовлетворенность  покупателей не явля-

ется исчисляемым показателем. В результате дан-

ный показатель привязывается  к выручке (прибыли),

так как чем выше удовлетворенность  потребителей,

тем чаще они возвращаются за покупкой в эту же

компанию или советуют ее своим знакомым.

Цель - это первостепенная задача организации,

так как ошибки в ее постановке влекут за собой пла-

чевные последствия. Во избежание  ошибок разра-

батываются промежуточные  цели, конкретизирую-

щие главные и воплощающиеся  наряду с ними.

Показатели результативности менеджмента:

1) уровень достижения цели - это отношение ко-

нечного результата к запланированной  величине;

2) степень удовлетворенности  потребностей - это

отношение конечного результата к величине су-

ществующей потребности;

3) величина потенциальной  потребности, прогнози-

руемая отделом маркетинга, включающая неудов-

летворенную или вновь  возникшую потребность;

14. МАРКЕТИНГ В СИСТЕМЕ  МЕНЕДЖМЕНТА

Ф. Котлер определил маркетинг  как «анализ,

организацию, планирование и  контроль всех ресур-

сов, политику и деятельность фирмы, направленную

на активизацию потребителей для удовлетворения

потребностей и желаний  определенной их группы

при получении соответствующей  прибыли».

В современных рыночных условиях маркетинго-

вая деятельность приобретает  все большее значе-

ние. На крупных предприятиях отделы маркетинга

занимают центральное  место в структуре предприя-

тия и занимаются оценкой  функциональных зон

организации с целью выявления  ее преимуществ

и недостатков и определения  наиболее перспектив-

ных направлений развития.

Маркетинговая деятельность в менеджмен-

те реализуется в нескольких областях.

1. Доля рынка и конкурентоспособность.  Доля

рынка напрямую зависит от работы маркетологов,

так как они исследуют  покупательские потребности

и определяют границы, в которых  организация смо-

жет их удовлетворить.

2. Многообразие и качество  ассортимента

товаров. В процессе маркетинговой  деятельности

определяется степень  необходимости диверсифика-

ции производства с учетом потребностей рынка

и возможностей предприятия. Чем больше разнооб-

разных товаров выпускается, тем выше затраты

предприятия, но меньше общие  риски предприни-

мательской деятельности. Качество товара должно

быть не низкое или высокое, а нужное на данном

рынке.

3. Рыночная демографическая  статистика

позволяет предприятию выделить наиболее значи-

\/мые для него группы  покупателей по возрастному

15. АЗИАТСКИЙ СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Характерные черты стиля:

1) межфирменные отношения  строятся на доверии,

взаимопонимании, родственных  и дружеских от-

ношениях руководителей  компаний;

2) достаточно высокий уровень  образования всех

категорий персонала, постоянное обучение, по-

вышение квалификации, чувство  соучастия в от-

ношениях подчиненных  с руководителями;

3) доверие партнеров друг  к другу;

4) уверенность в успехе  долгосрочных планов компании;

5) понимание совместного  вклада в развитие компании.

В Японии И ЮЖНОЙ Корее  фирмы не просто обес-

печивают занятость и  доход людям, но всегда дают им

возможность для саморазвития, самовыражения. Из-

вестны случаи на японских фирмах, когда одаренному

специалисту создавали специальный  департамент для

развития его предложений  и воплощения их в жизнь,

а фирма могла поменять или расширить свой профиль.

В основе азиатского менеджмента  лежит

создание дружелюбных  коллективов с использовани-

ем сочетания формальных факторов организации

труда с неформальными.

Отличие от американского  стиля менеджмен-

та - способ проведения переговоров  японскими биз-