Шпаргалка по "Менеджменту"

ков своей деятельностью  и повышается их зависимость

от руководителя. Долгосрочное использование такого

стиля управления приводит к  существенному снижению

степени эффективности работы предприятия. Был ха-

рактерен для нашей  страны в период социализма.

2. Демократический стиль  предполагает деле-

23. КЛАССИФИКАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

ПО ИХ МОТИВАМ И КОНЕЧНЫМ ЦЕЛЯМ

Целью деятельности любого человека, как и орга-

низации, является увеличение благосостояния.

Достижение его возможно двумя способами:

1) сохранением существующего  положения органи-

зации;

2) развитием организации.

Руководителей, придерживающихся первого вариан-

та, называют пассивными. Их действия шаблон-

ны, нерешительны главным  образом из-за узости

кругозора. Такой тип людей  больше подходит на роль

исполнителей. Ученые выделяют несколько разно-

видностей пассивных руководителей.

Специалисты - это руководители, которые

укрепляют свою власть путем  проявления высокого

профессионализма в определенной области.

Интерграторы - это менеджеры, добивающиеся

своих целей за счет поддержания  благоприятного

социально-психологического климата в коллективе

благодаря конформизму.

Мастера - это руководящие  работники, которые

поддерживают свое положение  на основе всеобще-

го контроля над сотрудниками, требования от них

жесткого следования правилам и инструкциям и за-

прета творческой (инновационной) деятельности.

Люди компании - это управленцы, которые

создают впечатление бурной деятельности и своей

значимости, пытаясь убедить  окружающих в своей

незаменимости.

Деятельность пассивных  руководителей направле-

на на удовлетворение собственных  потребностей

и достижение личных целей.

Активные руководители часто  используют в сво-

ей работе нетрадиционные подходы, не боятся рис-

24. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА

БЛЕЙКА-МОУТОНА

Управленческая решетка  Р. Блей к а мДж. Моу-

тона наиболее полно характеризует  и дает возмож-

ность оценить характер управления на предприятии

(рис. 1). Положение в решетке  определяет степень

развития методов управления предприятием.

гирование руководителем  части своих полномочий Vковать, легко реагируют на изменения  во внутрен-

11

Производственный

процесс

В данной системе управленческая деятельность

характеризуется комбинацией  двух цифр (1 и 9).

Одна ось отражает ориентацию руководителя на

коллектив, а вторая - производственную направ-

ленность деятельности руководящего состава.

Основные варианты положения  на «управ-

ленческой решетке».

1.1. Данное положение на  схеме характеризует

руководителя, который уделяет  мало внимания как

своим сотрудникам, так и  самой работе, т. е. такой

руководитель пускает  все дела на самотек и уделя-

ет слишком мало внимания работе предприятия в це-

лом. Он не стремится внести какие-то изменения

в деятельность организации  и полагается на обстоя-

тельства.

1.9. Положение, отражающее  деятельность руко-

водителя, который особое внимание уделяет потреб-

ностям и интересам  подчиненных и мало заботится

о производственном процессе. Такой процесс управ-

ления получил название «управление  в духе за-

\/городного клуба».9.1. Данный  вид руководства характеризуется  мак-

симальным вниманием к  производственной деятель-

ности и минимальным к  коллективу. Этот стиль на-

зывается еще бюрократическим. Он основывается на

том, что люди - это винтики, а их потребности

и проблемы никак не отражаются на выполнении ими

служебных обязанностей, поэтому  мотивировать их

или поощрять, а уж тем  более заботиться об усло-

виях труда совершенно ни к чему. Такой менеджер

пользуется принципом  «результат — это все».

Его подчиненные могут  давать вполне неплохие ре-

зультаты, но внутри коллектива будет расти недо-

вольство существующей ситуацией, которое со вре-

менем может перерасти  в открытое противостояние.

9.9. Данное положение на  «управленческой решет-

ке» характерно для руководителя, который уделяет

значительное внимание как  самому производствен-

ному процессу, так и  потребностям сотрудников.

Затраты такого руководителя на ведение деятель-

ности очень велики, а вот  об отдаче и рентабельно-

сти деятельности речь стоит  вести отдельно, так как

издержки могут оказаться  напрасными.

5.5. Руководитель, которому  отводится данное по-

ложение в «управленческой  решетке», проявляет уме-

ренный интерес как  к своим подчиненным, так и  к хо-

зяйственной деятельности. Он с пониманием относится

к проблемам сотрудников, но требует от них выполне-

ния своих обязанностей, которые  непременно соответ-

ствуют их возможностям. Способность  такого руково-

дителя является наиболее объективной по сравнению

с вышеперечисленными. Такого руководителя можно

считать идеальным типом, который, как и все идеаль-

ное, почти не встречается  на практике.

Недостатком данной теории является невоз-

можность точного определения  положения руково-

дителя на данной решетке, так как информация, ко-

торую можно получить как  от руководителя, так и от

подчиненных, вряд ли будет  полной и правдивой.

ней и внешней среде  ради обретения еще большей

власти и достижения как  своих целей, так и целей

предприятия.

Активные руководители бывают двух типов: откры-

тые и закрытые. Открытые руководители во гла-

ву угла ставят развитие предприятия, а собствен-

ные интересы уже являются вторичными. Чаще всего

это зрелые, опытные профессионалы, имеющие

широкий кругозор и собственное  видение проблем

и умеющие их решать.

Способы достижения целей, используемые ме-

неджерами, делятся на две  группы:

1) инструментальные;

2) личные.

Инструментальные предполагают, что цели долж-

ны достигаться любой  ценой. Личное решение

задач осуществляется за счет налаживания благо-

приятных отношений с  подчиненными и создания

коллектива.

Закрытые руководители в  первую очередь

стремятся к удовлетворению собственных потреб-

ностей. Их в свою очередь  подразделяют на две

группы: «борцов с джунглями» и «игроков».

«Борцы с джунглями» добиваются власти ради

нее самой, ради привилегий и  материальных воз-

можностей, которые она  дает. Они делят мир по

принципу «кто не с нами - тот против нас» и унич-

тожают врагов с помощью  подчиненных. В зависи-

мости от методов, которые  они используют, их об-

разно разделяют на «львов»  и «лисиц». «Львы»

открыто ведут свою деятельность, «лисы» же дей-

ствуют за спиной и активно  используют интриги и за-

говоры. Этих людей можно  с полной ответствен-

ностью назвать карьеристами.

«Игроки» заинтересованы не столько в самой долж-

ности, сколько в процессе ее достижения в соче-

тании с эффектом азарта.

подчиненным и принятие решений  на коллегиальной

основе. Он актуален при стабильной работе пред-

приятия и стремлении его  к внедрению инноваций.

Положительные моменты:

1) стимулирует творческую  деятельность;

2) снижает недовольство  сотрудников от принятых

решений, так как они  принимаются совместно;

3) повышает мотивацию труда;

4) улучшает психологический  климат на предприятии

и удовлетворенность от выполненной  работы.

Отрицательные моменты:

1)не осуществляется жесткого  централизованного

контроля;

2) ответственность за выполнение  может долго пе-

рекладываться;

3) затягивается процесс  принятия решений и их вы-

полнения.

3. Либеральный стиль представляет  собой

управление без участия  руководителя. Работники пре-

доставлены сами себе, приходится рассчитывать на

их дисциплинированность.

Особенности.

1. Данный стиль управления  возможно использо-

вать при высокой квалификации работников и низ-

ком уровне подготовки руководителя.

2. Подчиненным предоставляется  полная свобода,

которая может привести к  анархии.

Либеральный стиль управления применялся в на-

шей стране в период становления  рыночной эконо-

мики с 1985 до середины 1990-х  гг. Существование

данного стиля управления в современных условиях

возможно, если официальный  руководитель являет-

ся фиктивным (зиц-председатель), иначе такого ме-

неджера вскоре «подсидят» его  подчиненные.

Несмотря на существенную разницу в данных сти-

лях управления, нельзя выделить среди них абсо-

лютно эффективный или  неэффективный, так как все

зависит от ситуации, в которой  они применяются.2 5. СУЩНОСТЬ И ТИПОВЫЕ

МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ

(

Карьера сотрудника на предприятии  заключает-

ся в росте его официального статуса и реализуется

за счет роста служебного положения (должности).

Специалисты по менеджменту  существующее мно-

гообразие вариантов карьеры  объединяют в четы-

ре модели: «трамплин», «лестница», «змея» и «пе-

репутье».

«Трамплин». Данный вид карьеры  наиболее ши-

роко распространен среди  руководителей и специа-

листов. Он заключается в  том, что трудовой путь

работника состоит из одних  подъемов по служеб-

ной лестнице с параллельным ростом его потен-

циала, знаний и квалификации. Постепенно меня-

ются занимаемые им должности  на более высокие

и лучше оплачиваемые. Этап, на котором человек

занимает высшую для него должность, он стара-

ется продлить как можно  дольше, так как за ним

последует «прыжок с трамплина» - уход на пен-

сию. Такой вид карьеры  негативно сказывается на

человеке, так как после  отстранения от активной

деятельности он ощущает  свою ненужность, что

нередко приводит к суицидам.

«Лестница». Данный вид служебной  карьеры со-

стоит в том, что каждая ее ступень являет собой

определенную должность, которую работник зани-

мает заранее определенное время (чаще пять лет).

Данный срок является достаточным  для того, чтобы

человек вошел в данную должность, реализовал все

свои способности, повысил  свою квалификацию

и творческий потенциал и  пополнил свой опыт. Пос-

ле этого работник переходит  на новую должность.

Верхней ступени карьеры  сотрудник достигает в пе-

риод расцвета своего потенциала. Поработав в дан-

ной должности какое-то в"ремя, он постепенно

2 6. ПОНЯТИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

И ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Для выполнения своих обязанностей в организации

любой руководитель (функциональный или линейный)

должен обладать определенными  полномочиями,

т. е. официальными правами  и обязанностями, кото-

рые позволяют принимать  управленческие решения,

отдавать приказания и  выполнять действия в рамках

целей организации.

Скорость увеличения объема информации в мире

огромна, поэтому руководитель предприятия не в со-

стоянии самостоятельно выполнять  все функции.

Для этого ему необходимо распределять свои полно-

мочия между подчиненными и наделять их опреде-

ленной ответственностью за выполняемую работу.

Благодаря этому менеджер освобождает свое время

от выполнения рутинных и  второстепенных дел для

более важной и ответственной  работы.

Полномочия ограничиваются уставом предприятия,

должностными инструкциями и распоряжениями выше-

стоящего руководства - как  устными, так и письмен-

ными.

Ответственность, которой  наделяется долж-

ность, помогает предотвращать  произвол на рабо-

чих местах.

Существует два вида ответственности:

1) общая заключается в  создании условий для вы-

полнения работы и является уделом руководителя;

2) функциональная связана  с выполнением постав-

ленных задач.

Полномочия и ответственность;которыми наделя-

ется должность, должны соответствовать  задачам,

выполняемым данным руководителем. Если же от-

ветственность за принимаемые  решения слишком

высока, то подавляется инициатива работника. Пол-

\/номочиями наделяется  должность, а не лицо, ее

2 7. ХАРАКТЕРИСТИКА ПОЛНОМОЧИЙ

Объем полномочий, которым  наделяется руко-

водитель на определенном уровне управления,

определяется в соответствии со следующими прин-

ципами:

1) характером решаемых  проблем. Чем больше

их важность и разнообразие, тем значительнее

полномочия у данного  руководителя;

2) развитостью системы  коммуникаций. Пред-

полагает, что чем легче  установить связь с руко-

водителем, тем меньше подчиненным  требуется

полномочий;

3) личными особенностями  исполнителей. Дан-

ный принцип заключается  в том, что чем выше об-

разование, опыт, ответственность, тем больше со-

труднику может быть предоставлено  полномочий;

4) морально-психологическим  климатом орга-

низации. В соответствии с  данным принципом

объем полномочий тем больше, чем благоприят-

нее морально-психологический  климат, так как

в этом случае меньше вероятность, что сотруд-

ники будут ими злоупотреблять.

Распределение полномочий осуществляется

исходя из:

1) достаточности их для  решения возникающих во-

просов;

2) четкой определенности  полномочий по взаимодей-

ствующим должностям;

3) обязанности исполнителя  самостоятельно прини-

мать соответствующие  решения и нести за них от-