Шпаргалка по "Менеджменту"

ристы, которые ни перед  чем не остановятся, чтобы

добиться более высокого положения.

«Открытые» лидеры живут  интересами коллектива,

некой всеобщем идеей. В своей  работе такие лидеры

руководствуются обстоятельствами, в остальном они

являются полной противоположностью «игрокам».

Эти люди и есть настоящие  лидеры, взаимоотноше-

ния которых с людьми, в  том числе и их последовате-

лями, складываются на основе искренних отношений.

«Открытые» лидеры обладают непререкаемым автори-

тетом у окружающих, который  основывается на опыте,

порядочности и справедливости.Такие  лидеры встре-

чаются реже, чем «игроки», так как в большинстве слу-

чаев людьми движут амбиции  и тщеславие.

Степень централизации власти определяется

следующими факторами:

1) ограниченность ресурсов  требует строгого конт-

роля за их использованием (чем она больше, тем

сильнее централизация власти);

2) степенью риска (чем  он выше, тем на более

высоких уровнях принимаются  решения);

3) единообразием при развитии  тактики и стра-

тегии (недостижимо при  значительной децентра-

лизации);

4) размерами организации  (чем она больше, тем

менее она централизована);

5) динамичным развитием  ситуации (затрудняет

возможность обмена информацией, таким образом,

возрастает ответственность  за принятие решений.

Данная обязанность возлагается  на руководителя);

6) историческими традициями  организации;

7) квалификацией кадров  и руководителя: чем

ниже квалификация руководителя по отношению

к подчиненным, тем больше функций они выпол-

няют самостоятельно.

Расширение степени централизации  предпо-

лагает увеличение количества функций, а углубление -

их детализацию. Централизация  власти дает возмож-

ность минимизировать аппарат  управления, так как

один сотрудник выполняет  одновременно несколько

функций, сконцентрировать усилия на основных на-

правлениях работы фирмы, облегчить контроль за

выполнением работы. Однако чрезмерная цент-

рализация ведет к уменьшению роли непосредствен-

ных исполнителей, что приводит к субъективизму

и, как результат, неверным действиям.

Децентрализованный вид  управления позволя-

ет более качественно, детально и объективно раз-

рабатывать решения, а  также снимает с руководства

занятость второстепенными  задачами и снижает сте-

пень бюрократизма.31.ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование - это одна из основных функций

менеджмента. В широком  смысле планирование -

это деятельность, направленная на определение це-

лей и задач организации, а также распределение

и перераспределение ресурсов для реализации по-

ставленных задач. В узком  смысле - это процесс

составления специальных  документов, цель которых

состоит в сочетании и  координации работы, органи-

зации и повышении ее эффективности.

Виды планирования по срокам:

1) долгосрочное осуществляется  на срок более пяти

лет и заключается в  разработке перспективных

целевых программ (стратегическое планирование);

2) среднесрочное осуществляется  на срок от года

до пяти лет (различные  программы);

3) краткосрочное осуществляется  на срок менее

года (оперативные планы  на день и др.).

^ Разновидности планов.

JV{ Планы-цели: характеристики  желаемого состоя-

U1

 ния предприятия (отделов). Используются при пла-

нировании на длительные сроки  и в условиях не-

определенности.

Планы для повторяющихся  действий регламен-

тируют выполнение традиционных работ в стандартных

условиях (расписание движений поездов, самолетов),

составляемых с учетом форсмажорных обстоятельств.

Планы для неповторяющихся  действий со-

ставляются для решения  специфических проблем

в конкретных сложившихся  ситуациях.

Принципы планирования:

1) участие в планировании  максимального числа со-

трудников позволяет повысить эффективность

выполнения работы, так  как учитываются их ин-

тересы, а, следовательно, повышается удовлет-

воренность сотрудников  работой;

2) непрерывность: планы  служат основой для даль-

нейшей работы;

3) гибкость: возможность корректировки  планов в со-

ответствии с изменяющимися  условиями;

3 2. РОЛЬ ВТОРИЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ

В ПЛАНИРОВАНИИ

Для планирования необходимо собирать и обра-

батывать не только первичную, но и вторичную ин-

формацию.

Вторичная информация - это  данные, которые

были собраны ранее  для целей, не связанных с ре-

шением настоящей проблемы. В данном случае ос-

новное значение имеет  не то, хватает ли ее для ре-

шения проблемы, а низкая цена и относительно

высокая скорость получения  и степень доступности.

Чтобы оценить ее общую  ценность, исследователь

должен сопоставить ее достоинства и недостатки.

Вторичная информация имеет  следующие поло-

жительные моменты:

1) в отличие от первичной  информации, она не требу-

ет особых затрат на сборку, т. е. менее дорогая;

2) собирается не из одного  источника, а обычно из

нескольких разных;

3) присуща быстрота сбора  информации;

4) источники информации  могут содержать данные,

которые фирма сама не в  состоянии получить;

5) может помочь в ситуации, когда требуется пред-

варительный анализ;

6) имеется достоверность  информации.

К недостаткам вторичной  информации отно-

сятся:

1) получение неполной информации;

2) недостаточность информации  из-за ее неполно-

ты, общего характера;

3) устаревшие данные;

4) неизвестность методов  получения информации;

5) противоречивость некоторых  данных;

6) сомнения в надежности  информации.

Вторичная информация подразделяется на внут-

реннюю и внешнюю.

К внутренней информации относятся  бюджеты,

V данные о запасах, счета  прибылей и убытков, счета

3 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Управление проектом - это  управленческая

деятельность, основанная на скрупулезной разработ-

ке модели мероприятий  для реализации конкретных

задач и достижения цели. Данный вид управления

может применяться по отношению  к любому виду

деятельности.

Исходным условием применения проектного

управления является определение  цели, которая

должна содержать в  себе определенную долю но-

визны. Цель разбивается на составные части, в со-

ответствии с которыми определяются дальнейшие

виды работ. Впоследствии данные виды работ на

основе моделирования  примеряются к сложившим-

ся условиям, в результате чего рассчитываются

риски и возможные варианты решений. Впослед-

ствии данная модель (новация) воплощается на

практике, при этом подвергаясь  дальнейшим кор-

ректировкам, т. е. идет своеобразная «обкатка»

разработанного проекта.

После того как проект окончательно утвержден

и реализован, проводится контроль соответствия

запланированных показателей  реальным. Отклоне-

ния между ними фиксируются  документально. На ос-

нове этой оценки определяется уровень достижения

намеченных целей. Итогом проектной деятельности

является создание фактической  модели (инновации),

определение достигнутых  результатов и социально-

экономической эффективности  проекта.

Проект имеет свою структуру, которая характе-

ризуется окружающей средой (совокупностью фак-

торов, напрямую не участвующих  в реализации про-

екта, но взаимодействующих  с его отдельными

Vэлементами). Она рассматривается  с точки зрениянепосредственного  и дальнего окружения объекта.

Непосредственное окружение  объекта включает фак-

торы, напрямую влияющие на проект, дальнее

окружение - факторы, влияющие на проект опосредо-

ванно.

Выделяют следующих участников проекта.

1. Инициатор проекта - это  носитель основной

идеи и инициативы ее реализации. Зачастую им яв-

ляется заказчик, но может  быть и любой участник

проекта.

2. Заказчик - это физическое  или юридическое

лицо, заинтересованное в  достижении цели проек-

та., его результатах. Заказчик определяет требова-

ния, выделяет средства на разработку проекта, за-

ключает договор с его  участниками и отвечает за

результаты проекта.

3. Руководитель проекта  - это человек,

управляющий разработкой  проекта и несущий ответ-

ственность за его выполнение перед заказчиком.

В некоторых случаях руководством проекта может

заниматься проектная  организация, но ответствен-

ность несет только один человек.

4. Команда проекта - это  группа участников,

работающих под началом  руководителя проекта

и занимающаяся исполнением  заказа. Члены

команды проекта должны иметь  профессиональный

уровень, соответствующий  решаемым задачам.

Каждый проект, как и  любой товар, имеет свой

жизненный цикл, который состоит  из двух этапов:

разработки и реализации проекта.

Фаза разработки заключается  в осознании и раз-

работке целей проекта, а  также в определении пол-

номочий и другой подготовительной работе.

Фаза реализации заключается  в воплощении

в реальность намеченных планов.

клиентов, сбытовые данные, результаты предыдущих

исследований.

Бюджет любого предприятия  основывается на прог-

нозах сбыта и плановых расходах на каждый товар или

услугу в течение года. Бюджет, бюджетные цели явля-

ются хорошими источниками  вторичной информации.

Данные по сбыту зачастую используют как показате-

ли успешной деятельности предприятия. Проводя ана-

лиз продаж, классифицирующийся по времени суток,

дням недели и отдельным  продуктам, маркетологи

могут измерить результативность деятельности.

Счета о прибылях и убытках  содержат информа-

цию по достигнутому уровню прибыли, благодаря

которой определяются успешные направления дея-

тельности предприятия, а  также достоинства и не-

достатки работы маркетингового отдела.

Что касается внешней вторичной  информации,

то фирма прибегает  к ней в том случае, когда  внут-

ренней вторичной информации не хватает. Основ-

ные источники такого вида информации - правитель-

ственные и неправительственные  органы.

Как и внутренняя, внешняя  информация имеет свои

плюсы и минусы.

Положительные моменты:

1) точность определенной  задачи;

2) известная методология  сбора и обработки инфор-

мации;

3) возможность определения  степени надежности;

4) отсутствие противоречивых  моментов.

Негативным является следующее:

1) сбор информации иногда  занимает слишком мно-

го времени, что может  задержать процесс дея-

тельности;

2) значительные капиталовложения;

3) подход предприятия к  сбору информации может

иметь определенные ограничения;

4) ограниченность фирмы  в сборе информации.

В процессе определения пропорций  производства

значительную роль играет сбор вторичной (как внут-

ренней, так и внешней) информации.

4) экономичность: затраты  на планирование значи-

тельно меньше получаемых выгод;

5) обеспечение работы необходимыми  материальны-

ми и организационными ресурсами.

Методы планирования:

1) бюджетный - табличный  способ представления

материала, отражающий поступление  и перерас-

пределение ресурсов по подразделениям и сфе-

рам деятельности;

2) балансовый - согласование  поступлений и рас-

ходов за определенный период. Баланс - это

таблица, в которой зафиксированы  все источники

и размеры доходов и  расходов предприятия.

По содержанию баланс бывает:

1) отчетный (составляется  по прошедшему периоду

деятельности);

2) плановый (определение размера  доходов и рас-

ходов на будущий период);

3) прогнозный (определяет  вероятные объемы по-

требляемых и распределяемых ресурсов).

По виду ресурсов:

1) натурально-вещественный (движение  материаль-

ных ресурсов в неденежном выражении);

2) стоимостный (движение  денежных средств);

3) трудовой (движение трудовых  ресурсов);

4) нормативный (норма поступления  и затрат на еди-

ницу продукции).

Виды норм:

1) стоимостные нормы (учет  финансовых потоков в де-

нежном выражении);

2) натуральные нормы;

3) нормы обслуживания;

4) нормы времени.

Математический метод  опирается на исполь-

зование математических моделей. Его суть заклю-

чается в составлении  уравнений с переменными.

Графический метод - это образное представ-

ление возможных вариантов  развития ситуации

(уровень прибыли, изменение  доли рынка и т. п.).3 4. ПОДХОДЫ  К ФОРМИРОВАНИЮ

НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ

Концепция стратегического  управления пред-

ставляет собой сам  процесс стратегического управ-

ления в виде взаимосвязи  важных областей органи-

зации. Это выработка и  осуществление стратегии

развития и поведения  во внешней среде, разработ-

ка и осуществление  стратегии, касающейся вы-

пускаемой продукции, а также  разработка и реализация

стратегии поведения предприятия  в отношении свое-

го персонала.

Определение направлений  развития предприятия

зависит от того, на какой  стадии развития находит-

ся само предприятие, какова окружающая среда,

которая оказывает влияние  на его деятельность.

Направлений развития может  быть несколько, но

существуют общие подходы  к формированию стра-