Шпаргалка по "Менеджменту"

несменами, которые обсуждают  все вопросы медлен-

но, с перерывами, постепенно приближаясь к самой

сути вопроса. Цель - сначала  достигнуть взаимопо-

нимания и доверия, а только потом переходить к ре-

шению деловых проблем. Бывают случаи, когда на

переговоры могут не привлекаться юристы.

Японский менеджмент включает в себя та-

кие мероприятия, как:

1) утренняя зарядка для  всех сотрудников фирмы;

2) всех сотрудников принято  одевать в форменную

V одежду в рабочие часы;3) на совещаниях руководителей,  которые заканчи-

ваются принятием решений, используется метод

консенсуса;

4) воспитание преданности  компании;

5) обязательное награждение  за достигнутые успехи

в труде;

6) функционирование «кружков  качества», в которые

входят рабочие, менеджеры  и руководители ком-

паний;

7) наличие одной столовой  и для руководителей,

и рабочих; периодические  ужины «по-семейному»

всех сотрудников компании;

8) в оплате труда и  продвижении по службе наиболь-

шее значение имеет стаж работы сотрудника на

фирме;

9) пожизненное принятие  на работу;

^корректное обращение  руководителей со своими

подчиненными;

11)практика поставок точно  в срок, которая дает воз-

можность избавиться от громоздких складских

помещений и позволяет  достичь высокого уровня

дисциплины персонала  фирмы;

12)сведение перерывов в  работе к минимуму;

^предоставление пенсионного  пособия всем чле-

нам семьи рабочего после  выхода его на пенсию.

Особенности организации  производства

и сбыта продукции в  Японии: большую роль иг-

рают торговые дома («сото  шоша»). К середине 1990-х гг.

на их долю приходилось  свыше 40 % японского экс-

порта и около 70 % - импорта.

Преимуществами японского  менеджмента пользу-

ются и в других странах.

В 1990-х гг. германская компания «Порше», ока-

завшись на грани банкротства, обратилась за по-

мощью к японским коллегам, которые восстановили

производство за три года. В результате нововведе-

ний исчезло несколько  подсобных помещений, тер-

ритория завода сократилась  на 30 %.

составу, полу, национальностям  и вероисповеданию.

Данный процесс необходим, так как их потребности

неодинаковы и требуют  особого внимания при вы-

ходе предприятия на определенный сегмент рынка.

4. Рыночные исследования  и разработки име-

ют особое значение для  организации, так как спрос

на товар постепенно снижается  в связи с насыщени-

ем рынка. Для того чтобы  предприятие не потеряло

своего места на рынке, ему необходимо постоянно

изучать потенциальный спрос  и совершенствовать

свои товары.

5. Предпродажное и послепродажное  обслу-

живание. Качество обслуживания клиентов зачас-

тую оказывает большее  влияние на размер сбыта,

чем все остальные характеристики товаров. Высо-

кий уровень обслуживания позволяет предприятию

устанавливать высокие цены на товар, не опасаясь

снижения покупательского  спроса.

6. Эффективный сбыт, реклама  и продвиже-

ние товара. Умение «приделать товару ножки» яв-

ляется необходимым в  рыночных условиях, когда на

нем работает сразу несколько  конкурентов, поэто-

му координация интегрированных  маркетинговых

коммуникаций является существенной управленче-

ской функцией.

7. Прибыль от деятельности  предприятия явля-

ется основным показателем  эффективности. Непре-

рывный контроль за прибылью от различных това-

ров (услуг) является главным  показателем при

анализе функций маркетинга. Основной доход при-

носят 20 % покупателей (активные пользователи -

«тяжелая половина»). Для  некоммерческих органи-

заций результативность деятельности определяется

эффективностью выполняемых  операций.

Маркетинговая деятельность в системе менедж-

мента занимает одно из ведущих  мест.

4) определение доли продукции  на рынке, на кото-

рой специализируется предприятие;

5) устойчивость конкурентных  преимуществ;

6) потенциальные возможности  развития предприя-

тия.

Определение результативности предприятий, спе-

циализирующихся HU оказании функциональных ус-

луг (маркетинговых, финансовых, банковских и др.),

осуществляется по основному  их виду деятельности

или миссии организации.

Оценка результативности менеджмента пред-

приятий различных форм хозяйствования производит-

ся с помощью таких  категорий, как труд и собствен-

ность, используемых при определении  возможных

результатов деятельности и  ответственности участ-

ников.

Оценка управления корпоративными структу-

рами осуществляется через  разложение главной цели

на составляющие с учетом задач всех подразделений

и их обеспеченности ресурсами. Менеджмент опре-

деляет направление деятельности организации, ко-

ординирует работу его  отдельных подразделений,

контролирует качество выполнения поставленных це-

лей, управляет результативностью.

Условия определения результативности ме-

неджмента:

1)достигнуты конечные  цели организации, в них

реализованы ее миссия и главная  цель;

2) достигнут планируемый  результат отдельных про-

изводственных звеньев и  функциональных подраз-

делений предприятия;

3) конечные результаты  соизмеримы с потребностью;

4) определена потенциальная  потребность, опреде-

ляющая дальнейшее направление  деятельности

фирмы.1 6. ЗАПАДНЫЙ СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Характерными чертами  западного стиля ме-

неджмента являются:

1) индивидуальная ответственность;

2) самоутверждение руководителей  отдельных под-

разделений на предприятии.

Участники англо-американской модели уп-

равления: менеджеры; владельцы; акционеры; пра-

вительственные организации; биржи; консалтинго-

вые фирмы.

Западный стиль менеджмента  не допускает в ка-

честве ключевого инвестора  банки или инвестици-

онные фонды.

Отличительные признаки западного  стиля

менеджмента:

1) нет чувства преданности  сотрудников своему ра-

бочему месту;

—i 2) решение принимает  один руководитель, без по-

СЛ мощи своих подчиненных, которые только помо-

гают ему выбрать решение, чаще всего на основе

анализа издержек производства, сбыта;

3) деловые отношения никогда  не совмещаются с лич-

ными.

Особенности американского  менеджмента:

1) бизнесмены действуют  прямолинейно;

2) прибегают к натиску,  приказу в процессе согла-

сования решения на переговорах,

3) не делают долгих отступлений,  а сразу переходят

к самой сути вопроса, прагматически  классифи-

цируя их, решая вопросы  один за другим.

Главной целью является всесторонняя договорен-

ность. Одно из самых важных условий - соблюде-

ние всех законов, нормативных  актов, положений, а не

выгода и согласие между  партнерами. В состав амери-

канской делегации на переговорах  обязательно входит

уполномоченный представитель, который имеет право

на принятие решений, и  юрист. Американские менедже-

1 7. ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ РОССИЙСКОГО

МЕНЕДЖМЕНТА. ОСНОВНЫЕ ГРУППЫ

РОССИЙСКИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Национальной модели или  концепции управления

в России не существует. Менеджмент в России пред-

ставляет собой симбиоз  европейского и азиат-

ского стилей управления.

Причины отсутствия модели и  концепции в об-

ласти менеджмента:

1) короткий период существования  рыночных отно-

шений в нашей стране по сравнению с зарубеж-

ными государствами;

2) российские руководители  в большинстве своем не

обладают знаниями, соответствующими междуна-

родным требованиям и  рыночным условиям;

3) функционирование предприятий  на откатах;

4) криминализация наиболее  доходных сфер дея-

тельности;

5) высокие налоги на  деятельность физических и юри-

дических лиц;

6) многонациональное^ страны, размеры ее терри-

тории и различия в законодательстве территориаль-

ных органов власти усложняют  работу органи-

заций, в результате их развитие и расширение

сравнимо по сложности  и затратам с организаци-

ей филиалов за границей.

Характерные особенности  управления.

1. Неуважение и несоблюдение  собственных за-

конов.

2. Отношение к государству,  как к органу, кото-

рый несет на себе всю ответственность  за неудачи

предпринимателей и поэтому  обязан постоянной

поддержкой.

3. Незащищенность отношений  собственности со

стороны законодательства.

4. Ориентация на получение  краткосрочных выгод,

а не на долгосрочное функционирование ввиду не

V стабильности экономики.

1 8. МЕНЕДЖЕР; ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА,

ЗНАНИЯ И УМЕНИЯ

Менеджеры - это, люди, которые  добиваются

реализации целей организации  за счет других лю-

дей, т. е. это руководители или администраторы.

Требования, предъявляемые  к руководите-

лю:

1) менеджер должен быть  твердым, но справедли-

вым;

2) должен относиться к  своим сотрудникам как к чле-

нам семьи.

На практике этот принцип  наиболее широко ис-

пользуется в японском менеджменте, где принад-

лежность к фирме как  к семье воспитывается

с детства.

В результате своей деятельности менеджер про-

являет себя с нескольких сторон:

1) управляющий, обладающий  полномочиями, кото-

рые позволяют ему руководить группами людей;

2) лидер, ведущий за  собой подчиненных на основе

своего авторитета, профессионализма и челове-

ческих качеств;

3) дипломат, который в состоянии  разрешать не

только внутренние, но и  внешние разногласия

с сотрудниками и контрагентами, при этом не по-

теряв своего авторитета и  не уронив престиж

фирмы;

4) воспитатель, разбирающийся  в людях и способ-

ный создать сплоченный коллектив  и направить

усилия своих работников в нужное русло;

5) инноватор, постоянно  совершенствующий дея-

тельность на предприятии  в соответствии с совре-

менными тенденциями;

6) просто человек с определенным  уровнем разви-

тия, образования и культуры, который достоин

V быть примером для  окружающих.Для эффективной работы  менеджер должен обла-

дать авторитетом, который  позволяет ему влиять

на подчиненных. Авторитет  основывается на фор-

мальном статусе менеджера  и завоеванном уваже-

нии. Уважение к личности является неотъемлемой

частью авторитета, так  как властные полномочия не

компенсируют недостатков  характера.

По мере своей деятельности менеджеру прихо-

дится работать с партнерами и конкурентами.

Их поведение может  быть угрожающим и вызываю-

щим, но общаться с ними, несмотря ни на что,

необходимо предельно  корректно, при этом менед-

жер должен уметь вести  переговоры и торговаться.

Другой категорией людей, с которыми прихо-

дится общаться менеджеру, являются руководители

различных уровней. С ними нужно четко и не-

двусмысленно формулировать  свои мысли, придержива-

ясь только фактов. Третьей  группой людей явля-

ются подчиненные. В общении  с ними нужно быть

строгим, но доброжелательным. От их работы за-

висит успешность деятельности фирмы и карьера

самого менеджера. Помимо вышеперечисленных

категорий, руководителю приходится общаться с кол-

легами, которые ему не подчиняются, но от взаи-

моотношений с ними зависит  продуктивность

работы фирмы. В данном случае, как и с партнера-

ми, менеджеру необходимо умение вести перего-

воры и убеждать.

В конце 60-х гг. XX в. Г. Минтцберг  выделил

три роли менеджера:

1) коммуникационная (координационная)  роль.

В рамках нее менеджер организует взаимодейст-

вие своих сотрудников;

2) информационная роль, т.  е. менеджер занимает-

ся приемом, передачей  и обработкой информа-

ции, необходимой для работы предприятия;

3) руководитель принимает  решения, которые ложат-

ся в основу работы предприятия.

Основные группы российских руководителей.

1. Выходцы из советских  руководящих струк-

тур (партии, комсомола).

В большинстве своем это  люди, не имеющие эко-

номического образования  и работающие на основе

старых диктаторских методов, опирающихся на при-

нуждение. Работники для  них - винтики, личность

которых не имеет особого  значения. Стимулирова-

ние деятельности работников осуществляется на

основе взысканий и (или) постоянного запугивания.

Причины своих проблем  такие руководители видят

в неудачно сложившихся обстоятельствах  или не-

качественной работе подчиненных. Ответственность

за ошибки такие руководители перекладывают на

подчиненных.

2. «Новые русские». Для  этой категории руко-

водителей главной целью  является быстрое получе-

ние прибыли, при этом законности методов, исполь-

зуемых для этого, не придается  особого значения.

К подчиненным такие начальники относятся с пре-

небрежением и позволяют  себе в обращении с ними

откровенную грубость.

Главный способ мотивации  сотрудников -

экономический (денежный). Данный способ управ-

ления позволяет получать колоссальные прибыли

в краткосрочный период, но долгосрочное существо-

вание такого предприятия  невозможно.

3. Руководители «нового  поколения». Им свой-

ственен высокий уровень  знаний и образования, на

практике они применяют  современные сведения в об-

ласти управления независимо от того, относятся они