Шпаргалка по "Менеджменту"

В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау и  участвуя в дальнейшем в прибылях отеля. Схе132 ма образования совместных предприятий в индустрии туризма  сводится примерно к следующему: имеется  два или более инвестора-собственника будущего отеля, которые несут финансовые риски коммерческой деятельности строящегося  объекта в рамках своей доли в  уставном капитале гостиничной организации. Собственники будущей гостиницы  принимают решение о привлечении  той или иной торговой марки для  продвижения услуг отеля на внутреннем и международном рынках.  
 
Условия, на которых гостиница приобретает известную торговую марку, оговариваются отдельно. Это может быть франчайзинговый договор, а может быть иное соглашение с компанией, владеющей торговой маркой. Иногда участником совместного предприятия является гостиничная компания - владелец торговой марки. Такая ситуация была характерна при появлении первых высококлассных отелей в Москве ("Марко Поло Пресня", "Савой", "Аэростар" и др.), когда инвесторы отвечали не только за строительство отелей, но и за их дальнейшее развитие. 
 
В настоящее время ситуация изменилась. Инвестор, дающий заемный капитал на строительство отеля, не отвечает за дальнейшее развитие деятельности отеля, его интересует лишь вопрос возвратности средств, вложенных в строительство. Инвестор не принимает участия в эксплуатации объекта, однако он рассматривает наличие известной торговой марки как фактор, повышающий престижность отеля на туристском рынке. Приобретение известной торговой марки в настоящее время наиболее вероятно путем заключения франчайзинговых отношений. 
 
Однако независимые гостиницы по-прежнему составляют немалый сегмент рынка гостиничных организаций как в России, так и во всем мире. Независимые гостиницы используют специфические особенности своего месторасположения, создают уникальность сервиса, интерьера и управления. 
 
В гостиничных цепях сокращение расходов идет за счет роста объема продаж. Ошибки в процессе деятельности одной из гостиниц могут быть покрыты за счет значительных доходов и поддержки других отелей, входящих в цепь. Независимые отели почти не имеют возможности на ошибку. Поэтому с целью обеспечения своей конкурентоспособности независимые гостиницы создают консорциумы. 
 
Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров, их тренинг. 
 
Можно выделить четыре основных вида консорциумов: 
 
1) полные консорциумы обеспечивают не только маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогают в управлении персоналом, произведении закупок; 
2) маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования; 
3) консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях; 
4) направленные консорциумы представляют объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования. 
 
Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов, однако сами консорциумы это не приветствуют и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве. 
 
При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь гостиницу с большим опытом работы, с международными клиентами. С другой стороны, консорциумы помогают гостиницам внедриться на новые рынки, что без участия в консорциумах сложно. Главная заслуга консорциумов в том, что его члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку. 
 
С этой целью ряд российских гостиниц также входит в международные консорциумы: "Art Hotel" в консорциум "Best Western Hotels"; "Аэростар" в консорциум "Supranational Hotels". 
 
Консорциумы в отличие от гостиничных цепей не могут контролировать качество гостиничного продукта и ценовую политику отелей. 
 
Однако по правилам членства каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в консорциумах, но они должны учитывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания, кухню и средства для развлечения, персонал, а самое главное - соблюдение стандартов обслуживания. 
 
Объединение организаций индустрии туризма может принимать вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определенным требованиям. Наряду с разветвленной системой продаж и маркетинга организации индустрии туризма получают узнаваемое имя и привлекательный имидж. Ассоциации жестко контролируют соблюдение своих стандартов, не вмешиваясь в управление организации, но оставляя за собой право исключения ее из своих членов в случае грубых нарушений корпоративных норм. К примеру, только завтрак, подаваемый в ресторанах гостиниц, являющихся членами ассоциации "The Leading Hotels of the World", оценивается по 117 параметрам. 
 
Инспекции ассоциации по проверке качества обслуживания в гостиницах проводятся инкогнито один раз в один-два года. Проверки выдерживают не все отели, ежегодно из ассоциации исключают трипять гостиниц. Такие жесткие меры позволяют ассоциации сохранять безупречный имидж и привлекательность торговой марки. 
 
Оплата услуг ассоциаций складывается из ежегодного членского взноса (членский взнос в ассоциации "The Leading Hotels of the World" составляет в среднем 25-55 тыс. дол. США в год). Так, мировую гостиничную ассоциацию "The Leading Hotels of the World" объединяет 380 отелей в 75 странах мира. Ее членами являются четыре российских отеля: "Националь", "Балчуг Кемпински", "Астория", "Гранд Европа". 
 
Несмотря на явные преимущества функционирования сетевых организаций, в России до сих пор нет ни одной национальной гостиничной цепи, хотя есть богатый опыт управления в условиях централизованной экономики. Те объединения, которые существуют в России в настоящее время (ГАО "Москва" и "Best Eastern Hotels" (ВЕН)), правильнее называть консорциумами, или "добровольными гостиничными цепями". Так, в настоящее время в ВЕН входит более 300 гостиниц России и СНГ. Гостиницы, являясь членами такого консорциума, платят взносы в единый фонд, который идет на объединенную рекламную, маркетинговую деятельность, "паблик рилейшнз". Полностью сохраняется финансово-экономическая и управленческая самостоятельность гостиниц. Для того чтобы вступить в ВЕН, отель (не Ниже, чем 3 звезды) передает право ВЕН представлять свои интересы в системах резервирования (Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan) и предоставляет для клиентов ВЕН цены на гостиничные номера на 20% ниже цены от стойки или должен внести оплату (в размере стоимости 10 одноместных номеров) за один год. Таким образом, основная цель вступления гостиниц в ВЕН - это возможность увеличения продаж путем представления в каталогах цепи, системах резервирования и т.д. 
 
Отсутствие в России национальных гостиничных цепей можно объяснить следующими причинами:  
 
- российское законодательство не способствует развитию национальных гостиничных сетей (получение многочисленных лицензий, не определены вопросы собственности на тот или иной объект и т.д.), хотя федеральные и муниципальные программы развития туризма декларируют поддержку гостиничного хозяйства;  
- отсутствие финансовых средств для развития отечественных гостиниц, невозможность их привлечения на фондовом рынке; 
- инвестирование в гостиничный бизнес связано с большим риском из-за отсутствия полной, достоверной статистики по туризму и серьезной аналитики;  
- недостаточное количество высокопрофессиональных управленцев и специалистов гостиничного бизнеса в России;  
- руководство многих отечественных гостиниц преследует свои, узковедомственные или частные интересы и не стремится к вхождению в сети. 
 
Однако попытки создания национальных гостиничных цепей в России предпринимаются. В настоящее время на создание отечественной гостиничной цепи претендует ряд инвестиционно-финансовых и управленческих групп, к которым относятся: группа "Плаза", АФК "Система", группа "ОНЭКСИМ", ГУП "Сеть президент-отелей и здравниц Руси" и компания "UMACO". Однако только некоторые из них имеют четкое представление о данном бизнесе и команду управленцев, способных реализовать данные проекты на практике. 
 
Наиболее существенных результатов на сегодняшний момент добилась российская компания "UMACO", управляющая в Москве гостиницей "Катерина" и муниципальными гостиницами "Чайка" и "Москва" в Сочи, а также отелем "Катерина Альпик" (на 24 номера) в Красной Поляне. Конечно, пока говорить о полноценной гостиничной цепи рано, так как специалисты считают, что цепь появляется только после объединения 6-10 отелей. 
 
Таким образом, стратегический альянс представляет собой объединение усилий нескольких компаний по совместному сбыту продукции и услуг, разделу между собой рынков сбыта и сбытовой сети, проведение совместного маркетинга, научно-исследовательских работ и финансовых вложений. Основной мотив подобного объединения заключается в том, чтобы покупка продукции или услуг одной организации стимулировала приобретение продукции в другой. В сущности, стратегические альянсы позволяют организациям индустрии туризма вступить в непосредственный контакт с потребителями их услуг, организовать их обслуживание на более высоком уровне и тем самым повысить имидж торговой марки организации сферы туристских услуг. 
 
В рамках стратегических союзов продукция одной компании открывает возможность другой выйти на рынок и путем разделения финансового риска уйти от банкротства при неблагоприятном спросе. 
 
Создание стратегических альянсов позволяет организациям индустрии туризма повышать качество реализуемого туристского продукта, вкладывать средства в экологически чистое туристское производство, выявлять свободные ниши на туристском рынке, диверси136 фицировать предлагаемые услуги в рамках выбранной ниши или сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей. 
 
В результате анализа различных видов интеграции можно сделать вывод о том, что российские организации индустрии туризма не должны ограничиваться использованием какой-либо одной из организационных форм интеграции туристской деятельности. Необходимо, учитывая конкретные условия на определенном рынке, детально приспосабливая их к собственным потребностям, комплексно применять различные организационные формы и находить таким образом оптимальную на данный момент времени.

5. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений  необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем  использования научного подхода  к данному процессу, моделей и  количественных методов принятия решений.

Решение предполагает предварительное  осознание целей и средств  действия. Осознание -- это процесс, который базируется на информации о  цели и средствах действия. Однако это -- не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит  в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением  взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда  в осознание включается волевой  акт. Количество возможных целей  может быть также очень велико, так что не существует точного  способа определить или выбрать  наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой  выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда  нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое  число.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества  вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Процесс принятия управленческого  решения  
Под процессом принятия управленческого решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы. Для целей нашего изучения не столько важно само решение, сколько важен способ его принятия. Знание последовательности операций и способов их осуществления позволяют менеджеру принимать решения более квалифицированно. Более того, анализируя, на каких этапах возникают наибольшие затруднения, менеджер может целенаправленно пополнять свои знания и развивать навыки и умения.  
Как правило, выделяют логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:  
Этап 1. Определить проблему, которую нужно решить.  
Этап 2. Установить факты и причины, приведшие к возникновению проблемы.  
Этап 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы.  
Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий.  
Этап 5. Принять решение, или выбрать альтернативу.  
Этап 6. Выполнить решение.  
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Стадия I. Признание необходимости решения   ü  Восприятие и признание проблемы   ü  Интерпретация и формулировка проблемы   ü  Определение критериев успешности решения

Стадия II. Выработка решения   ü  Восприятие и признание проблемы   ü  Интерпретация и формулировка проблемы   ü  Определение критериев успешности решения

Стадия III. Выполнение решения   ü  Организация выполнения решения   ü  Анализ и контроль выполнения решения   ü  Обратная связь и корректировка

Рис. 1. Процесс принятия решения

Виды управленческих решений. 
I 
. По значимости цели: 
 
1.           Плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку муниципальной политики в различных сферах, определяющих жизнь муниципального образования; разработку программ и проектов; прогнозирование и определение социально-экономического развития, что является необходимым элементом согласования интересов местных сообществ в отношении ключевых вопросов муниципального развития. 
 
2.            Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.  
 
3.           Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью: 
 
1)             Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью 
 
2)             Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Например, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения; как усилить мотивацию подчиненных и др.  
 
3)             Интуитивные решения -  это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки. 
 
4)             Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений. 
 
5)             Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. 
 
          II.             
В зависимости от способа фиксации: 
 
1.           Документированные решения закрепляются и доводятся до исполнителей в письменной форме. 
 
По своему функциональному значению служебные документы делятся на несколько больших групп: 
 
1)           Личные – это акты, устанавливающие, изменяющие или отменяющие права и обязанности конкретных лиц или рассчитанные на однократное применение (например, приказ - решение руководителя, наделенного властью в организации, обязательное для исполнения); 
 
2)           Директивные и распорядительные. К распорядительным документам относятся: 
 
·              постановление - правовой акт, принимаемый субъектом управления в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач развития и жизнедеятельности управляемого объекта; 
 
·              распоряжение - правовой акт управления, издаваемый должностными лицами в пределах их компетенции и определенный правовыми документами. Распоряжение - решение руководителя, не наделенного властью административными функциями, обязательное для исполнения непосредственно подчиненными[3]; 
 
·              решение - правовой акт, принимаемый по результатам деятельности коллегиальных органов. Приказ - правовой акт, издаваемый руководителями подразделений, действующими на основе единоначалия по решению оперативных задач; 
 
·              поручение - документ, издаваемый для решения срочных вопросов руководства хозяйственной деятельностью на территории управляемого объекта (муниципального образования) и его социально-экономического развития; 
 
3)           Административно – организационные (регламенты, уставы, положения, инструкции); 
 
4)           Организационно – распорядительные (протоколы, договоры, трудовые соглашения); 
 
5)           Информационно – справочные (справки, докладные записки, акты, объяснительные записки, служебные и сопроводительные письма, письма – приглашения); 
 
6)           Деловые письма; 
 
7)           Финансовые документы; 
 
8)           Учетные документы. 
 
2.           Устные решения составляют наиболее оперативную часть деятельности управленческого и производственного аппарата. Такие решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. 
 
3.           Кодированные решения применяются в автоматизированных системах. Они наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители. 
 
По функциональной направленности выделяют планирующие, организующие, координирующие и контролирующие управленческие решения. 
 
Управленческие решения могут приниматься как единолично полномочным субъектом, так и в коллегиальном составе. Могут быть направлены на урегулирование часто повторяющихся отношений или новой возникшей проблемы. Решения принимаются в различных условиях: условиях риска, полной – неполной, качественной или некачественной информации[4]. 
 
Выделяют также решения[5]: 
 
1)           Жестко обусловленные (детерминированные), которые основаны на предписаниях и распоряжениях, принятых вышестоящим органом; 
 
2)           Инициативные, которые принимаются полномочным субъектом управления в соответствии с ситуацией. Их эффективность зависит от компетентности, управленческого опыта, личных качеств принимающего субъекта. 
 
Функции управленческих решений: 
 
1)           Направляющая, которая состоит в том, что решение принимается исходя из долговременной стратегии развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития; 
 
2)           Организующая функция проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации решений в запланированные сроки и необходимого качества; 
 
3)           Мотивирующая функция заключается в согласовании интересов каждого члена организации и нацеливание их на выполнение задач организации. 
 
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое решение – понятие сложное и многогранное, включающее в себя различные критерии оценки. Общими признаками для всех управленческих решений являются их целенаправленность и принятие в рамках компетенции управляющего субъекта. 
 
В управленческом решении в той или  иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации. Они принимаются уполномоченными субъектами управления и направлены на регулирования широкого круга подведомственных отношений. 
 
Принятие управленческих решений – достаточно сложный и ответственный процесс, включающий несколько этапов, занимающий, порой, много времени и требующий создания специальных служб. Так например, выборочные исследования показывают, что 70 - 80% времени работников аппарата управления расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших сверху решений. Важным является и организация информационной оснащенности процесса принятия управленческих решений. 

 

 

 

 

1. МЕНЕДЖМЕНТ, ЕГО СУЩНОСТЬ

И РАЗНОВИДНОСТИ

Термин management (в пер. с англ.) означает

«управление». Наиболее распространенное толко-

вание: менеджмент - это умение добиваться по-

ставленных целей, используя  труд, интеллект и мо-

тивы поведения других людей.

Существует несколько  понятий менеджмента,

определяющих его как:

1) дисциплину, изучающую процессы  управления

предприятиями, которая обобщает опыт руково-

дителей и результаты научных  исследований,

и поэтому полезна как  для начинающих, так и для

опытных менеджеров;

2) непосредственно процесс  управления;

3) аппарат управления, т.е.  работники предприятия, за-

нимающие высшие позиции  в иерархии организации.

Менеджмент является и  наукой, и искусством, т.к.

существуют определенные приемы управления.

Но они могут быть как  эффективны в одних ситуа-

циях, так совершенно непригодны в других. В ре-

зультате необходимо уметь  оценить ситуацию и най-

ти наиболее эффективный  метод управления.

Сущность менеджмента  заключается в его функ-

циях, основными из которых  являются: планиро-

вание, организация, мотивация  и контроль.

Задачи менеджмента:

1) тактическая - это поддержание  устойчивого

функционирования организации;

2) стратегическая - это развитие  предприятия

и перевод его на более  высокий и качественно

иной уровень.

Разновидности менеджмента.

1. Производственный менеджмент  определяет:

1) оптимальный объем и  структуру выпускаемой

продукции;

2) используемые технологии;

3) рациональный способ  загрузки оборудования;

4) расстановку кадров;

5) управление персоналом;

6) способы разрешения конфликтов;

2. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ  ЧЕРТЫ

СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Эффективность решений и  работы всего

предприятия напрямую зависит  от способности его

владельцев и управляющих  принимать своевремен-

ные и обоснованные решения.

Значительная часть руководителей  в условиях быст-

ро развивающейся конкуренции, научно-техниче-

ского прогресса, а также  нестабильной экономиче-

ской и политической обстановки приспосабливаются

к ситуации. Приспособление организации к ок-

ружающей среде является неотъемлемой состав-

ляющей ее существования  в связи с тем, что именно

от внешней среды она  получает ресурсы, необходи-

мые для ее функционирования, такие как сырье, ра-

бочая сила и капитал. Ни одна организация не может

быть самодостаточной, так  как ресурсы являются

частью природы, работники - частью общества,

а капитал - это результат  взаимодействия первого

и второго под влиянием культуры.

Организация не может существовать отдельно от

внешней среды, так как  процесс ее функционирова-

ния имеет смысл лишь в  случае, когда результаты

работы (продукция) будут  проданы. Благодаря это-

му организация не только окупает свои затраты, но

и обеспечивает существование  работников, взаимо-

действует с потребителями, поставщиками и кон-

курентами.

Если связь предприятия  с внешней средой разры-

вается, то оно вскоре прекращает свое существова-

ние: в рыночных условиях организация прекращает

ориентироваться на рынок  и на потребителей.

На потребителей должна работать связь, иначе ре-

зультат может быть только один - разорение. Ана-

логичный результат постигает  фирму, когда она пе-

Ч/рестает приспосабливаться  к окружающей среде.

3. ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Выделяют следующие принципы менеджмента:

1) сочетание научности  и творчества: заключа-

ется в том, что деятельность руководителя осно-

вывается на профессиональных знаниях и навыках,

но в некоторых случаях  в связи с невозможностью

их использовать принятие управленческого реше-

ния основывается на интуиции или импровизации;

2) целенаправленность предполагает, что управ-

ленческая деятельность должна быть направлена

на достижение определенной цели, разрешение

создавшихся проблем;

3) сочетание специализации  и универсально-

сти предусматривает необходимость  индивидуаль-

ного подхода к решению  проблемы с одной

стороны, а с другой - разрешение проблем яв-

ляется составляющей деятельности организации

и строится на общих принципах  ее функциони-

рования;

4) последовательность базируется  на строго

определенной последовательности выполняемых

действий во времени и  пространстве, наруше-

ние которой может привести к неразберихе в ра-

боте и, как следствие, затягиванию выполнения

задач (например, сначала  следует определить

необходимый штат сотрудников, а после этого

заполнять вакансии, а не наоборот). Некоторые

работы имеют циклический  характер - по-

вторяются периодически, (например, периоди-

чески или непрерывно должны проводиться мар-

кетинговые исследования покупательского

спроса или составляться планы работы предприя-

тия на будущий год);

5) непрерывность предполагает, что каждый вид

деятельности является основой  для следующего

V вида (например, инженерный  проект, на которыйзатрачиваются  значительные средства, должен

быть реализован на практике, т.к. иначе работа

данного сотрудника будет  ненужной, а затраты -