Шпаргалка по "Менеджменту организации"

размещении производительных сил и характере миграций  населения,  ускорением

темпов сближения условий  жизни  в  городе  и  сельской  местности.  В  свою

очередь  изучение  этих  вопросов  способствует  дальнейшей   социологизации

кономической географии. При этом все большее значение  приобретает переход

от  изучения  отдельных  территориальных   микросистем   обслуживания,   что

наблюдается в градостроительстве при разработке генпланов городов  или  схем

районной планировки, к  взаимоувязанному исследованию этих систем на всех  их

уровнях (страна,  союзная  республика,  внутриреспубликанский  экономический

район, агломерация, отдельный  населенный пункт и т. п.).

Следует подчеркнуть, что  территориальные  аспекты  развития  народного

хозяйства в целом и  сферы обслуживания  в том числе до  сих пор еще не

получили должного развития в экономической науке. Это привело  к  тому,  что

проблема сочетания отраслевого  и  территориального  планирования  народного

хозяйства до сих пор не  имеет  удовлетворительного  решения.  В  результате

общие  параметры  развития  отдельных  звеньев  народного  хозяйства  страны

устанавливаются без достаточного учета фактов взаимодействия  их  отраслевой

и территориальной структуры.

Исходя из сказанного, можно  сформулировать те основные задачи,  которые

стоят перед географией сферы  обслуживания:

  - установление закономерностей  развития и размещения сферы  обслуживания

в региональных хозяйственных  комплексах;

  -  анализ  сложившихся   территориальных   пропорций   развития   сферы

обслуживания в целом  и по отраслям  на  межрайонном (межреспубликанском)  и

нутрихозяйственном (внутриреспубликанском)- уровнях;

- выявление существующих  территориальных различий в уровнях  и структуре

потребления материальных благ и услуг и  оценка  таких  различии  на  основе

анализа взаимодействия материального  производства  и  сферы  обслуживания  в

стране и в региональных хозяйственных комплексах;

-  прогнозирование   влияния  перспективных  изменений   в  отраслевой  и

территориальной  структуре  хозяйства  страны  и  экономических  районов  на

региональные различия в  уровне и структуре потребления  материальных  благ  и

услуг;

- определение воздействия разных масштабов развития сферы  обслуживания

на отраслевые и территориальные  пропорции в материальном производстве.

41. Организация  и контроль исполнения решений. Реализация решений, будучи сложным, трудоемким и длительным этапом ППР, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности. В условиях современного управления, в связи с участием большого числа специалистов в процессе разработки и принятия решений, они приобретают все более коллегиальный характер. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это, однако, нисколько не снижает, но, напротив, повышает ответственность менеджеров, а следовательно, и их роль в организации.

Для успешной реализации принимаемых  решений организация должна иметь  механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур: разработка плана реализации решения; управление реализацией; контроль выполнения решения; оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно  определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

1. Разработка плана реализации решения: Определение комплекса необходимых работ. Определение необходимого объема ресурсов. Определение числа исполнителей. Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.
2. Управление реализацией решения. Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями. Личное распорядительство в ходе выполнения решений. Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.
3. Контроль выполнения решения. Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения. Контроль за соблюдением сроков реализации. Контроль за состоянием проблемной ситуации. Выявление причин отклонений в ходе реализации решения. Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения. 4.Оценка результатов реализации. Периодическая оценка фактической эффективности решения. Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения. Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения. Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

 

42.Организация  технического обслуживания и  ремонта оборудования на предприятии.

Организация технического обслуживания и ремонта оборудования на предприятиях играет важнейшую роль в современных  экономических условиях, характеризующихся  кризисными явлениями и высоким  уровнем конкуренции. Любые неисправности  и поломки оборудования - это вынужденные  простои, выпуск некачественной продукции  и дополнительные потери времени, денежных средств. Поэтому рациональная организация, техническое обслуживание и ремонт оборудования, особенно для предприятий  с крупносерийным и поточным производством, играет важнейшую роль в обеспечении  успешной хозяйственной деятельности.

Организация технического обслуживания и ремонта оборудования на предприятии  предполагает создание и функционирование специализированных структурных подразделений, реализующих функции по техническому обслуживанию и ремонту оборудования, а также необходимой документации (стандартов, нормативов, правил), регламентирующей создание и работу данных подразделений. Структура служб технического обслуживания и ремонта на современных предприятиях должна соответствовать их размерам, специализации, масштабам деятельности, имеющимся ресурсам и специфическим  особенностям. В зависимости от параметров предприятия (масштаб, специализация, форма организации производства), на нем может быть организован  как небольшой отдел технического обслуживания, так и достаточно крупная  служба оборудования. В большинстве  случаев, на малых и некоторых  средних предприятиях техническое  обслуживание и ремонт оборудования (обычно за исключением текущих обслуживающих  операций и мелкого ремонта) осуществляют специализированные сторонние организации, а также поставщики оборудования (гарантийный и послегарантийный ремонт). На крупном предприятии  для реализации функций по техобслуживанию  и ремонту организуются общезаводские  и цеховые обслуживающие и  ремонтные подразделения. Среди  них можно выделить отдел главного механика, который включает в себя конструкторское бюро по ремонту  оборудования, производственно-плановое бюро, ремонтный и инструментальный цеха, отдельные склады запасных частей и материалов, ремонтные участки  в отдельных цехах, диспетчерское  бюро и некоторые другие подразделения (в зависимости от специфики предприятия). Данный отдел выполняет конструкторскую, технологическую, производственную и  планово-экономическую работу для  всего ремонтного хозяйства предприятия. В ремонтном цехе формируются  бригады по техническому обслуживанию и ремонту оборудования. Их основные задачи - осуществлять профилактическое обслуживание оборудования и в случае поломки оборудования и его остановки - явиться на участок сразу после  вызова и как можно быстрее  устранить выявленные неисправности.

Действующие в настоящее  время организационные структуры  ремонтных служб промышленных предприятий  в основном были сформированы еще  в 60-70 годах прошлого века и с тех  пор практически не претерпели изменений.

Исторически сложились три  принципиальные схемы организации  ремонтных служб предприятия: централизованная, децентрализованная и смешанная.

При использовании централизованной организационной структуры служб  технического обслуживания и ремонта  оборудования все виды работ выполняются  силами специализированных цехов, которые  входят в состав основного производства.

При децентрализованной структуре  все виды работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования производятся силами ремонтных и обслуживающих  подразделений (отделов и участков), входящих в состав цехов основного  производства.

При смешанной структуре  данных служб часть работ выполняется  силами специализированных цехов, а  другая часть - ремонтными и обслуживающими подразделениями, в составе цехов  основного производства.

43Оперативно-календарное  планирование. Диспетчеризация производства

Оперативно-календарное  планирование тесно связано с  тактическим планированием и является его продолжением. Основная цель оперативно-календарного плана (ОКП) заключается в конкретизации заданий тактического плана, доведении их до исполнителей (структурных подразделений и рабочих мест) и организации ритмичной работы предприятия. ОКП обеспечивает планомерное движение всех предметов труда в пространстве и во времени с целью выполнения показателей тактического плана по выпуску и реализации готовой продукции в запланированные сроки с намеченной эффективностью. Особенность оперативно-календарного планирования состоит в том, что разработка плановых показателей и доведение их до подразделений сочетается с организацией их выполнения.ОКП включает:

-детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;

-организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;

-обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте Оперативно-календарное планирование выполняет две основ­ные функции: календарное планирование и оперативное управле­ние ходом производства — диспетчирование.  Календарное планирование — это разработка и доведение до структурных подразделений и рабочих мест оперативных плано­вых заданий по выпуску продукции и обеспечению их необходи­мыми для этого ресурсами.

Заключительным этапом оперативного планирования является диспетчирование (регулирование) производства.

Диспетчирование представляет собой постоянный оперативный контроль и непрерывное текущее регулирование хода производства с целью обеспечения своевременного и полного выполнения плана выпуска и реализации продукции в соответствии с имеющимися заказами, договорами и требованиями покупателей. Процесс диспетчирования производства включает:

– изучение конъюнктуры  рынка и прогнозирование потребности  в производимых предприятием товарах  и услугах;

– выявление возможных  колебаний спроса на продукцию с  учетом сезонных и других изменений;

– составление оперативных  планов производства и продажи продукции  на действующем рынке;

– разработку объемно-календарных  графиков выполнения оперативных планов подразделениями фирмы;

– оперативный учет фактического хода выполнения разработанных календарно-производственных планов-графиков;

– выявление отклонений фактических показателей хода производства товаров и услуг от плановых;

– принятие оперативных  решений по предупреждению и устранению отклонений и перебоев в ходе производства;

– анализ причин отклонений от установленных планов-заданий  и разработку мер по их ликвидации;

– координацию текущей  работы взаимосвязанных подразделений  предприятия; 
– оперативное плановое руководство работой производственных цехов и функциональных служб.

44.Проектирование нового продукта. Этапы разработки.

Необходимость разрабатывать  новую продукцию и быстро выводить ее на рынок сбыта – это задача, с которой сталкиваются производители  в любой отрасли промышленности любой страны. Процесс разработки продукта обеспечивает взаимосвязь  между ожиданиями клиента, связанными с конкретным продуктом и операциями, необходимыми для его производства.

Процесс разработки нового продукта является сложной многоэтапной процедурой. Первый этап – это разработка концепции нового продукта. Концепция  должна дать представление о требованиях  к продукту, возможностях производства, конкурентных преимуществах. Концепция  включает в себя три аспекта: собственно замысел продукта, а также рыночный и технологический аспекты. На втором этапе – этапе определения  структуры нового продукта определяются подробные характеристики продукта, емкость рынка, требуемый объем  инвестиций, финансовые результаты вывода продукта на рынок. Инженерное проектирование продукта и процесса, являясь третьим  этапом, включает в себя проектирование, конструирование и изготовление действующих опытных образцов. Происходит также разработка оборудования и  инструментов, которые будут использоваться при производстве данной продукции  в коммерческих масштабах. Опытный  образец проходит тестирование, в  котором имитируются реальные условия  эксплуатации. Четвертым этапом является этап пилотного или экспериментального производства. На этом этапе изготавливается опытная партия продукции, анализируется способность разработанных производственных процессов осуществлять выпуск продукции в коммерческом объеме. Проводится интеграция всех элементов производственной системы: проекта, инструментов, оборудования, комплектующих, порядка сборки, а также обученного производственного персонала и персонала, осуществляющего продажи. На заключительном этапе разработки нового продукта происходит наращивание производства и достижение проектной мощности, реклама и продвижение продукта, наполнение каналов сбыта.