Разработка системы стратегического планирования на предприятии ОАО «Брянский молочный комбинат»

– недостаточно учитываются личные интересы и предложения работников по совершенствованию производственных процессов.

Руководство ОАО «БМК» должно учитывать положительные и отрицательные стороны данного вида организационной структуры при достижении целей организации. Анализ недостатков и разработка программ по их устранению требуется постоянно, это поможет избежать снижения эффективности производства и появления межличностных конфликтов.

В рамках структуры ОАО «БМК» действуют бюрократические подходы, которые характеризуются следующими признаками:

– жёсткая иерархия власти;

– централизованное принятие решений;

– достаточное количество правил и процедур, установленных высшим руководством для контроля;

– узкая специализация в работе каждого сотрудника с чётко очерченными обязанностями, правами и ответственностью, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области;

– осуществление найма на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Как и все организации с бюрократическим подходом к управлению ОАО «БМК» испытывает трудности, связанные с недостатками подхода. Это постоянная канцелярская волокита, снижение эффективности работы и расширение бесполезной деятельности. Руководству предприятия следует обратить внимание на то, что первопричиной этих негативных явлений является скорее не сама бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением работников. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны также с преувеличением значимости стандартизованных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач и взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации.

Действующая на ОАО «БМК» структура приводит к отсутствию способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил может привести к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, относятся к централизованным.

Для определения уровня централизации организации необходимо определить следующие её характеристики:

– количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

– важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

– последствия решений, принимаемых на нижестоящем уровне;

– сила контроля за работой подчинённых.

На ОАО «БМК» все важные решения принимаются высшим руководством и осуществляется строгий контроль их выполнения. Решения, принимаемые руководителями среднего и низшего звена, не связаны с затратами значительных ресурсов и не затрагивают более, чем одну функцию. Из этого можно сделать вывод о том, что  предприятие имеет высокий уровень централизации.

При организации взаимодействия между уровнями предприятия важное значение имеет вопрос о делегировании полномочий. На ОАО «БМК» делегирование организовано на невысоком уровне. В подчинении высших руководителей находятся отделы и звенья предприятия, которым они не часто передают полномочия и задачи, решение которых способствует эффективной деятельности и развитию предприятия, достижению его целей. Должностные лица, приняв на себя полномочия и задачи, как правило, неохотно берут на себя ответственность за их выполнение.

Важным фактором в построении организационной структуры является масштаб управляемости, под которым понимается количество работ, которое может быть эффективно объединено под единым руководством. При определении масштаба управляемости необходимо учитывать следующие факторы:

– факторы, связанные с выполняемой работой: объём, сложность, схожесть работы;

– уровень профессиональной подготовки подчинённых и руководителей;

– факторы, связанные с руководством организацией: степень ясности в делегировании и иерархичность уровней организации.

4.4. Производственная стратегия предприятия

Цель производственной стратегии – удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

Основные цели производственной стратегии:

-увеличение объема производства  на 21%;

-ремонт имеющегося оборудования  на сумму  190 тыс. руб.

-произвести модернизацию  оборудования на сумму 456 тыс. руб.    

Основные позиции производственной стратегии:

11. Производственные мощности.

Задача направления – сфокусировать производственные мощности по следующим параметрам:

- Оптимально максимальная загрузка  мощностей производственных фондов (ограничение – состав и производительность оборудования)

- Приоритетный выпуск наиболее  востребованных рынком продуктов  и дозагрузка мощностей другими  продуктами по остаточному принципу 

2. Внедрение инноваций и модернизация  оборудования

Задача направления – использование наиболее эффективных имеющихся на производстве технологий и внедрение новых, в соответствии с рыночными тенденциями и инновациями в отрасли.

Необходимо создать подразделение по разработке и внедрению новых технологий и рецептур, механизм его работы, вовлекающий в равной степени со специалистами- технологами финансистов и маркетологов.

Конкретные мероприятия:

1. определить производственные  возможности, произвести переналадку  оборудования;

2. произвести модификацию станка  и освоить выпуск;

3. изучить проблему и разработать  решение автоматизации процесса  выпуска на имеющемся оборудовании  без значительных капитальных  вложений;

4. приступить к выпуску;

5. изучить проблему возникновения  брака и снизить его.

3. Масштаб производства.

Задача направления – бесперебойное выполнение производственной программы и оперативное изменение ассортимента и характеристик выпускаемой продукции в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, прогнозами и анализом маркетологов.

Стратегическое указание – четко определить в соответствии с генеральной стратегической целью:

- Масштаб производства традиционно  выпускаемых продуктов;

- Масштаб производства новых/модифицированных  продуктов;

- Определить продуктовый профиль  предприятия.

Конкретные мероприятия:

1. определить продуктовый профиль  первого уровня (перечень всех  продуктов, которые выпускались) в  соответствии с производственными  возможностями, исключив нерентабельные;

2. внедрить временную процедуру  выполнения заявок отдела продаж;

3. перейти на четкое планирование  выпуска продукции по программе  выполнения заявок отдела продаж  и упреждения их срыва с  учетом ограничения по обеспечению  сырьем.

4. Использование производственного  персонала.

Стратегическая задача направления – эффективное использование производственного персонала для выполнения производственной программы.

Выполнение данной позиции возможно в сочетании с реализацией стратегии управления персоналом и кадровой политики, цель которых в бесперебойном обеспечении трудовыми ресурсами предприятия в нужном количестве и надлежащей квалификации, а так же учет человеческого фактора, роль которого имеет тенденцию к росту его значимости.

11. Управление качеством.

Задача направления – выпуск продукции с качеством, удовлетворяющим потребители и позволяющим удерживать конкурентное преимущество.

Для повышения качества продукции планируется модернизация промышленной линии. Также для повышения производительности планируется покупка нового оборудования. В связи с этим предприятие намерено взять кредит на сумму 639 тыс. руб.

Предприятию потребуется 183 тыс. руб. на покупку пластинчатого предохладителя молока FreshMilk-5000. Охладитель предназначен для тепловой обработки кисломолочных продуктов в потоке.

Также на предприятии планируется модернизация промышленной линии по производству глазированных сырков, для чего потребуется 456 тыс. руб.

Необходимо организовать интегрированную систему контроля за качеством на производстве.

Проведем факторный анализ себестоимости продукции для ОАО «БМК» (табл.38).

Таблица 38

Факторный анализ себестоимости

Статья (тыс. руб.)	2011 г.	2012 г.
Сырье и материалы	895377	872026
Заработная плата	60855	76969
Отчисления внебюджетным фондам	20568	23120
Общехозяйственные расходы	10236	14586
Общепроизводственные расходы	14219	11233
Полная производственная себестоимость	1001255	997934

 

Для определения степени влияния различных факторов на себестоимость продукции проведем факторный анализ, с помощью пятифакторной аддитивной модели:

СБ=М+ЗП+ЗС+ОХР+ОПР

Определим степень влияния каждого из факторов методом цепных постановок. Влияние изменения затрат на материалы:

ΔМ=(872026+60855+20568+10236+14219)-(895377+60855+20568+10236 +14219)=977904+1001255=-23351 тыс. руб.

Влияние изменения затрат на заработную плату:

ΔЗП=(872026+76969+20568+10236+14219)-(895377+60855+20568+ 10236+ 14219)=994018-1001255=-7237 тыс. руб.

Влияние изменения затрат на отчисления внебюджетным фондам:

ΔЗС=(872026+76969+23120+10236+14219)-(895377+60855+20568+ 10236+ 14219)=996570-1001255=-4685 тыс. руб.

Влияние изменения затрат на общехозяйственные затраты:

ΔОХР=(872026+76969+23120+14586+14219)-(895377+60855+20568+ 10236+ 14219)=1000920-1001255=-355 тыс. руб.

Влияние изменения затрат на общепроизводственные затраты:

ΔОПР=(872026+76969+23120+14586+11233)-(895377+60855+20568+ 10236+ 14219)=997934-1001255=-3321 тыс. руб.

Из табл. видно, что в 2012 г. затраты по статьям: заработная плата, отчисления внебюджетным фондам и общехозяйственные расходы – увеличились. Затраты по статьям: сырье и материалы и общепроизводственные расходы – уменьшились.

Составим бюджет затрат на производство ОАО «БМК» (табл.39).

Таблица 39

Бюджет расходов на производство продукции ОАО «БМК»

Статьи расходов	Сумма, тыс. руб.
Условно – переменные затраты, всего, в том числе:	1170562,2
Сырье и материалы	984756
Комплектующие	12865
Заработная плата основных рабочих	86974
Отчисления от заработной платы основных рабочих	33120
Прямые трудовые затраты инженерно-технической службы	46789,2
Специальные расходы (оснастка)	6058
Условно – постоянные затраты, всего, в том числе:	135942
Амортизация собственного оборудования	31233
Накладные расходы	27452
Внутризаводское перемещение грузов	785
Содержание аппарата управления цехами	246
Аренда оборудования и площадей	6008
Содержание зданий, сооружений, инвентаря	46
Ремонт зданий, сооружений	2580
Охрана труда	33353
Сертификация и лицензирование	21864
Обучение	780
Страхование рабочих	5325
Защита информации	12469
Текущий ремонт оборудования	129
Электроэнергия	3672
ИТОГО	1316504,2