Разработка системы стратегического планирования на предприятии ОАО «Брянский молочный комбинат»

Вид бюджета (статья затрат)	Сумма, руб.
Бюджет оплаты труда маркетологов: Заработная плата Взносы во внебюджетные фонды Премии Обучение	271200 15000*12=180000 180000*0,34=61200 12000 18000
Бюджет продвижения: –выставки-ярмарки - реклама  в интернете - наружная  реклама - PR-статьи в прессе - листовки, рекламные брошюры	429000 170000 30000 52000 125000 52000
Бюджет организационно-технических затрат:	395000
-маркетинговые исследования	220000
ИТОГО	920200

 

Таким образом, на маркетинговые мероприятия в плановом году предполагается потратить 920200 руб.

4.2. Кадровая стратегия предприятия

В зависимости от уровня осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий на предприятии и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию кадровую стратегию ОАО «БМК» можно отнести к активному типу (мотивированная оплата труда, льготы, возможности карьерного роста).

В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры кадровая стратегия предприятия относится в большей степени к закрытой.

Кадровая политика ОАО «БМК» строится, исходя из принципа: «человеческий» ресурс предприятия – важнейший наряду с «техническим» и «финансовым» ресурсом, - и направлена на обеспечение деятельности высококвалифицированными кадрами, способными решать широкий спектр задач. Основными принципами кадровой политики ОАО «БМК» должны стать:

1. Интенсивный характер формирования и использования человеческих ресурсов, получение наивысшей отдачи от работников, обеспечение эффективной организации их труда и безопасности, постоянного повышения их квалификации.
2. Создание необходимых условий для эффективного профессионального и личностного развития персонала с целью обеспечения его функционирования на высоком уровне в условиях необходимости модернизации производства и экономического кризиса.
3. Практическая реализация принципов социального партнёрства и взаимной ответственности сторон в отношениях представителей работодателя и представителей работников.
4. Дальнейшее социальное развитие коллектива с учётом интересов всех работников с целью повышения уровня жизни работников и членов их семей; создание системы социально-трудовых прав и гарантий, формирующих корпоративную принадлежность и привлекательность предприятия.
5. Совершенствование работы ветеранов предприятия, создание молодёжной организации с целью обеспечения обновления кадров в сочетании с их преемственностью, достижения позитивной стабильности персонала, сохранения традиций.

Постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, отвечающей стратегическим и текущим целям предприятия, на базе развития прогрессивных эффективных систем мотивации персонала (материальных  и нематериальных), оптимизации и перераспределения человеческих ресурсов предприятия с учётом экономической ситуации и рынка труда.

За время существования в ОАО «БМК» сформировалась высокопрофессиональная команда менеджеров и специалистов, работа которой обеспечила высокое качество продукции и  сделала предприятие широко известным на российском рынке молочной продукции.

Среднесписочная численность персонала предприятия в отчётном году составила 355 человек, из них высшее профессиональное образование имеют 41человек. Для достижения целей предприятия в плановом периоде необходимо принять на работу 9 человек (менеджеров) и отправить на обучение молодых специалистов.

Планируется нанять 3 менеджера по закупкам, которые будут заниматься поиском надежных поставщиков, которые готовы предоставить продукцию высокого качества по низким ценам. Также будут наняты 4 менеджера по персоналу. В обязанности, которых будет входить наблюдение за рынком труда, информирование руководства комбината о сложившейся ситуации с кадрами и средней заработной платой. Также будут взяты на работу 2 менеджера по продажам. Поиск данных специалистов будет производиться во всевозможных сообществах, форумах, семинарах. Также будет создано объявление о поиске сотрудников на сайте предприятия. В производственном цехе планируется повышение квалификации для 17 работников, с целью повышения производительности труда. Для этого они будут проходить дополнительное обучение в НОУ «Образовательный научно-технический центр молочной промышленности». Там работники будут проходить курс повышения квалификации. Также участвовать в различных конференциях, семинарах для специалистов отрасли. Стоимость прохождения курсов 18 тыс. руб. за человека. Данное обучение проходит за счет предприятия. Также комбинат планирует повысить заработную плату на 13%. В табл. 35 приведен бюджет реализации кадровой стратегии.

Таблица 35

Бюджет реализации кадровой стратегии ОАО «БМК» на плановый год

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Основная заработная плата	86974
Обучение персонала	306
Подбор персонала	27
Проведение корпоративных мероприятий	36
Итого	87343

 

Таким образом, на реализацию кадровой стратегии планируется затратить 87343 тыс. руб.

4.3. Организационная  стратегия предприятия

Проанализируем организационную структуру предприятия на трёх уровнях взаимодействия для определения типа организационной структуры:

Способы взаимодействия сторон на этих уровнях характеризуют рассматриваемую систему определённым образом и позволяют судить, насколько эффективно она служит достижению целей предприятия.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического и органического подхода и соответственно организация может получить одну из этих характеристик.

Таблица 36

Определение типа организационной структуры ОАО «БМК» на уровне «организация – внешняя среда»

Параметр	Механистический тип	Органический тип	Оценка
	1     2     3     4     5
1.Специализация	Узкая	Широкая	1
2.Регламенти-рованность  работы	Работа по правилам	Мало правил и процедур	1
3.Чёткость прав и ответственности	Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность	2

 

Продолжение таблицы 36

4.Ясность в  уровнях иерархии	Четко выделенные уровни иерархии	Уровни иерархии размыты	1
5.Система вознаграждения	Объективная	Субъективная	2
6.Критерии отбора  кадров	Объективные	Субъективные	2
7.Служебные отношения	Формальные, носят официальный характер	Неформальные, носят личностный характер	3
8.Мотивация потребностей	Низшего уровня	Высшего уровня	2
9.Отношение  к власти	Признаётся данная власть	Авторитет власти завоёвывает	2
10. Внешняя среда	Несложное стабильное окружение	Сложное нестабильное окружение	3
11. Цели и  задачи	Известны	Не известны	3
12. Делимость  задач	Поддаются делению	Не имеют чётких границ	1
13. Простота и ясность задач	Простые и ясные	Сложные	2
14. Измеримость работы	Измеряема	Работу измерить Сложно	1
Итого	Почти «чистый» механистический тип		26

 

Как видно из табл. 37  организационная структура ОАО «БМК» с точки зрения взаимодействия с внешней средой полностью соответствует условиям, в которых существует предприятие, и относится к механистическому типу.

По взаимодействию человека и организации выделяют корпоративные и индивидуалистические структуры. Соответствующий анализ для ОАО «БМК» проведён в таб. 37.

Таблица 37

Определение типа организационной структуры ОАО «БМК» на уровне «индивид – организация»

Параметр	Корпоративный тип	Индивидуалистский тип	Оценка
	1     2     3     4     5
1.Характер объединения  людей	Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям	Свободное, открытое и добровольное объединение людей	1
2. Приоритет  интересов	Интересы производства определяют интересы человека	Интересы производства определяются интересами человека	1
3. Принятие  решений	Принцип большинства или старшинства	Принцип меньшинства или право вето	1
4.Согласование  интересов, разрешение споров, конфликтов	Интересы согласовываются лидерами	Интересы согласовываются всеми членами организации	1
5.Характер  тактического управления	Монополия на информацию и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов организации	1
Итого	«Чистый» корпоративный тип		5

 

Практика менеджмента показывает, что, как правило, существует прямая корреляция между типами организаций по взаимодействиям «организация – внешняя среда» и «индивид – организация»:

– механистический тип коррелирует с  корпоративным типом организационной структуры;

– органический тип коррелирует с индивидуалистским типом.

Из этого следует соответствие оценок типа организации по взаимоотношению с внешней средой и типа организации по взаимоотношению с человеком.

Организационная структура ОАО «БМК» с точки зрения взаимодействия «подразделение – подразделение» построена по принципу функциональной департаментализации и является линейно-функциональной, так как  генеральному  директору подчиняются заместители по основным направлениям деятельности предприятия (главный инженер, начальник финансового отдела , главный бухгалтер,  заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник отдела маркетинга, начальник отдела снабжения).

Каждому из них подчиняются работники подразделений, специализирующиеся по направлениям деятельности предприятия: инженерные службы, производственно-диспетчерский отдел и цехи основного производства; бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты; цехи вспомогательного производства и служба производственного контроля; транспортные службы и отдел снабжения; отдел маркетинга.

В каждом вышеуказанном подразделении существуют линейные и неформальные горизонтальные связи, а между подразделениями –  горизонтальные и косвенные связи.

Функциональные департаменты в структуре ОАО «БМК» группируют работы по конкретным видам управленческих функций, что позволяет:

– собрать специалистов по конкретным направлениям и профилям производственной деятельности;

– руководителям департаментов довольно эффективно управлять узко-специализированными направлениями работ;

– специалистам сходного профиля находить в своей группе взаимопонимание и много общего для эффективной совместной работы;

– осуществлять эффективный контроль на всех уровнях управления;

– снизить дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

Тем не менее, существующая структура предприятия имеет ряд недостатков:

– отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей предприятия. Это увеличивает возможность частого возникновения конфликтов между функциональными областями;

– ОАО «БМК» является довольно крупной организацией и при данной организационной структуре цепь команд становится слишком длинной, что увеличивает вероятность искажения управленческих команд на пути от руководителя до непосредственного исполнителя;

– по мере роста и развития предприятия функциональные департаменты теряют свою гибкость и становятся склонными к бюрократизации;