Разработка организационной структуры службы управления персоналом

Мы считаем целесообразным проводить  собеседование на вакантные должности  не в три этапа, а в два:

1-й этап – собеседование с  работником службы управления персоналом, который занимается отбором кандидатов;

2-й этап – собеседование,  в котором участвуют руководитель  подразделения.

Уменьшение количества этапов собеседования  позволит сократить весь процесс  подбора персонала и увеличит ответственность работника службы управления персоналом на стадии предварительного отбора и собеседования.

Эффективно проведенное собеседование  даст возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п. Специалисту по подбору персонала во многом будет помогать заполненная заявка на подбор. Он сразу будет знать, на какие моменты необходимо обратить внимание согласно требованиям руководителя структурного подразделения.

И только после окончательного решения  работника отдела персонала по поводу каждого кандидата необходимо ознакомить с результатами поиска линейного  руководителя, которому будет подчиняться потенциальный претендент, и назначить второй этап собеседования. Рекомендуемое нами число кандидатов после первого этапа собеседования составляет от 3 до 5 чел.

5. Выбор одного кандидата.

В случае если выбранный кандидат подходит по всем критериям поиска, с ним оговариваются условия приема.

При отсутствии положительного результата, следует возврат к п. 3.

6. По итогам проделанной работы кандидат принимается на работу.

Графически представим схему в прил. 3.

Мы также предлагаем оптимизировать процесс принятия решения по кандидатам, так как в настоящее время он достаточно затянутый.

Эти условия диктуются самим  рынком персонала – пока будет "раскачиваться" и "тормозить" громоздкая бюрократическая  машина рассматриваемой организации, заинтересованной в кандидате, он получит другое, не менее, а возможно, даже более интересное предложение от другого работодателя, более оперативного в принятии кадровых решений.

Это – одно из проявлений кадровой конкуренции, которая сейчас уже  достигла довольно высокого уровня. Таким образом, чем более затянут и не отработан процесс принятия решения по кандидатам на исследуемом заводе, тем больше затраты и потери.

Как уже было сказано, ожидание окончательного решения длится от 3-х недель до 1 месяца. Поэтому, мы считаем, что промежуточные решения на всех этапах и итоговое решение должны быть приняты не позже двух недель с момента первого собеседования кандидата. Если сроки могут быть меньше (без ущерба для качества принятого решения), то это оптимально.

Немаловажное значение имеет качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Мы считаем целесообразным применить  следующие меры:

1. Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована организация, на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.
2. Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями предприятия, которое у него останется, независимо от принятого решения.

 

3.3 Разработка положения  об адаптации

 

Как уже было сказано в предыдущем подразделе, на рассматриваемом предприятии  недостаточно внимания уделяется процессу адаптации. Это отрицательно влияет на показатель текучести персонала. По статистике 80% увольняющихся сотрудников  принимают решение об увольнении в первый же день работы на новом месте. Для того чтобы уменьшить число таких работников филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат", важно правильно организовать адаптацию новичка.

Адаптация работника в организации  представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Поиск и подбор персонала – длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы  время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник  не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и  руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы "включить" чел. в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

В связи с этим, мы предлагаем заводу разработать положение об адаптации. В систему адаптации будут входить следующие элементы:

Развитие наставничества.

Прикрепление к молодому специалисту  опытного сотрудника, положительно себя зарекомендовавшего.

Знакомство с руководством организации, подчиненными, ключевыми  работниками предприятия.

В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу.

Знакомство с историей компании, ее традициями.

Назначенный наставник должен рассказать новому сотруднику, как и когда  была основано предприятие, как оно  развивалась со временем. Необходимо познакомить нового сотрудника с особенностями, выработанными правилами, ценностями и нормами организации.

Руководство должно стремиться к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила  и нормы поведения, но и внутренне  их принял.

Знакомство с географической "зоной ответственности", где  находится рабочее место новичка.

Руководство завода должно не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать  его должным образом, предоставить в распоряжение нового сотрудника все необходимое.

Особое внимание а  социально-психологическим особенностям окружения нового сотрудника.

Будет полезно, если линейный руководитель даст краткие характеристики будущих  коллег по работе. Возможно, даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это для производственного процесса.

Знакомство с конечным продуктом компании.

До начала непосредственного профессионального обучения необходимо ознакомить нового сотрудника с ассортиментом продукции и ценами на нее, обратить внимание на рыночные конкурентные преимущества предприятия.

Ознакомление с должностной  инструкцией.

Необходимо тщательно объяснить  новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких "белых пятен".

Представление системы  оплаты.

Необходимо объяснить систему  оплаты, премий и других выплат, принятых на заводе, предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и т.д.

Ознакомление с планами  и перспективами развития организации  в целом и отдельного подразделения, где будет новичок.

Новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития организации, а также его личные перспективы как специалиста.

Установление испытательного срока.

Мы считаем целесообразным устанавливать  испытательный срок для руководителей  и специалистов завода. На наш взгляд оптимальная его продолжительность  должно составлять от 1-го до 1,5 месяца.

Все вышеперечисленное будет основой  для положения од адаптации, сформулировать которое мы предлагаем следующим образом.

Положение об адаптации

1. Общие положения.
2. Порядок проведения адаптации.
3. Аттестация/оценка по результатам испытательного срока.

1. Общие положения

1. Настоящее Положение предназначено для внедрения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" и действует для руководителей и специалистов структурных подразделений.
2. Процедура адаптации работников филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
3. Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает с испытательным сроком, данный испытательный срок устанавливается работнику при заключении трудового договора соглашением сторон.
4. Данное Положение должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники организации:

• генеральный директор;

• начальник ОТЗиК;
• руководители структурных подразделений;
• сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;
• специалист по подбору персонала.

1.5. Функция управления адаптацией вновь принятых работников возлагается на специалиста по персоналу.

2. Порядок проведения  адаптации

2.1. Программа адаптации сотрудников  состоит из двух основных частей – общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

2.2. Общая часть предполагает  формирование общего представления  об организации, особенностях  взаимоотношений организации и  работника. Проводится в 1-й  день работы сотрудника и состоит из 3-х этапов. 

2.2.1. Оформление документов о  приеме на работу.

Основной задачей данного этапа  является оформление трудовых отношений  с сотрудником. Для этого сотруднику необходимо заполнить и подписать  у юрисконсульта в первый день работы следующие документы:

• личную карточку (Форма Т-2);
• заявление о приеме на работу;
• трудовой договор;
• журнал прохождения инструктажа по ОТ И ТБ;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• договор о полной материальной ответственности (если нужно).

Документы оформляются при наличии у сотрудника трудовой книжки, паспорта, копии диплома (аттестата), свидетельства социального страхования, военного билета (приписного удостоверения), копии свидетельства о рождении детей, справки о доходах с последнего места работы.

2.2.2. Введение в организацию.

В течение этапа введения в организацию  новые сотрудники должны быть ознакомлены  с организационной структурой предприятия, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, порядком оплаты и стимулирования труда, порядком оплаты отпуска и больничных листов, с краткой историей, основными положениями организационной культуры филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат". Для ознакомления вновь принятому сотруднику вручается информационный буклет.

В информационный буклет входят следующие материалы:

• инструкция по охране труда/ пожарной безопасности;
• историческая справка;
• принципы и миссия филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат";
• цели, задачи и ценности филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат";
• права и обязанности нанимателя
• права и обязанности сотрудника
• правила поведения сотрудника предприятия на рабочем месте
• правила взаимодействия сотрудников на различных уровнях
• признание и порицание сотрудников
• увольнение сотрудников
• функции руководителей
• традиции организации и т.п.

2.2.3. Введение в подразделение.