Разработка организационной структуры службы управления персоналом

В конечном итоге, неэффективность подбора персонала приводит к тому, что часто на работу принимаются не наиболее подходящие сотрудники, а те, кто дождался окончательного решения по найму. Вследствие этого, существует большая вероятность, что такие работники не смогут приносить ожидаемую пользу предприятию. Это в свою очередь является также и причиной высокой текучести персонала. Пути решения проблем с адаптацией будут изложены нами в следующем подразд. 3.3.

В этом подразделе будет предложены меры по совершенствованию процедуры подбора персонала, которые должны поспособствовать усилению потенциала коллектива, повышению его конкурентоспособности и снижению текучести персонала филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат".

Пути совершенствования будут  основываться на следующих задачах:

1. Необходимо сформировать четкую и "прозрачную" систему подбора персонала.
2. Главным принципом комплектования кадров со стороны должно стать не пассивное ожидание желающих устроиться на работу, а активное привлечение персонала.

Оба эти направления взаимосвязаны и будут основой для более конкретных действий.

Таким образом, для устранения выявленных в ходе анализа недостатков мы предлагаем следующую систему подбора  персонала:

1. Формирование задания на подбор.

Прежде, чем проводить отбор  кандидатов на должность, необходимо четко определиться с тем, какое количество и качество работников требуется для организации в данный момент. Для этого необходимо выработать единый стандарт подбора.

Имеется в виду вычленение ключевых признаков "подходящих" кандидатов для работы на предприятии. Это – не портрет "идеального кандидата вообще", а именно – подходящего для Филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат".

Целесообразно, во-первых, определить набор знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и сформировать личностные требования к нему, во-вторых, выявить способ поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать персонал организации  менее "разношерстным".

Большое значение имеет доведение  стандарта подбора до руководителей: воспитание у линейных руководителей  ответственности за принимаемые  ими решения о приёме в подразделение  того или иного сотрудника; прекращение  тактики "перебора" сотрудников  по принципу "кому надо – приживётся, а если нет – так мы новых найдем".

Руководители подразделений должны четко формулировать задание на подбор для каждой должности и предоставлять ее службе управления персоналом.

Задание на подбор персонала необходимо заполнять в сотрудничестве с работником службы управления персоналом, который будет осуществлять поиск и отбор соискателей.

Так как на данный момент запросы  на подбор специалистов происходит в  устной форме и заключаются в  информировании работника отдела труда, заработной платы и кадров о необходимости найма нового сотрудника, то мы предлагаем формировать задание на подбор в письменной форме. Это значительно облегчит работу специалиста по подбору персонала в поиске, поможет лучше ориентироваться на рынке труда.

В предлагаемом нами задании на подбор руководитель подразделения (ответственный сотрудник) заполняет заявку, указывая "основные должностные обязанности" и "навыки и знания необходимые для выполнения основных должностных обязанностей". Следует также обратить внимание на личные качества, которыми должны обладать наиболее подходящие кандидаты. Руководитель подразделения должен понимать, что чем четче и конкретнее поставлена задача, тем быстрее и эффективнее будет выполнена заявка. Предлагаемая нами форма задания на подбор представлена в прил. 2.

2. Определение источников поиска кандидатов (объявление о вакансии).

На этом этапе следует определить перечень тех организаций и структур, где могут находиться потенциальные  кандидаты (сотрудники с требуемыми качествами и навыками). Основополагающим здесь должен стать принцип рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности. Для этого необходимо знать достоинства и недостатки различных источников комплектования персонала. Перечислим их в табл. 3.1.

 

Таблица 3.1. Некоторые достоинства  и недостатки различных источников комплектования организации кадрами

 

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Возможность самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть "семейственность"
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

 

Что касается внешних источников, то необходимо больше уделять внимание выпускникам вузов и специальных учебных заведений. Это молодежь, а, следовательно – перспективные соискатели на должности. Среди преимуществ молодых сотрудников можно выделить энергичность, более легкую обучаемость и позитивное отношение к любому новаторству. Это будет поспособствует снижению среднего возраста работников завода.

Так как в филиале ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" объявления о наборе персонала печатаются в одних и тех же изданиях, у соискателей заведомо складывается недоверчивое отношение к предприятию, постоянно нуждающемуся в сотрудниках. Поэтому мы предлагаю расширить список изданий, а также пользоваться в поиске персонала ресурсами Internet.

Основное преимущество таких источников подбора кадров – широкий охват  населения при относительно низких издержках.

Следует отметить, что использовать печатные издания целесообразно  при поиске кандидатов рабочих профессий, а для привлечения специалистов объявления следует помещать в специальных  финансовых или бухгалтерских изданиях. Такая сфокусированность поиска значительно расширит число потенциальных кандидатов, обеспечит более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчит последующий отбор.

Далее, по указанным в задании  критериям формируется рекламное  объявление.

При внутреннем отборе мы предлагаем использовать такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

а) выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих не только на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол), но и личных качеств, которые проявились на протяжении периода работы на заводе;

б) совершенствование формирования кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности. При этом подходе служба управления персоналом должна придерживаться следующих рекомендаций:

• резерв персонала должен иметь оптимальную структуру и численность. Оптимальная структура резерва отражает все уровни, соответствует структуре должностей и функций, выполняемых работниками, вошедшими в резерв;
• каждый специалист и руководитель, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Это позволит специалисту сконцентрировать свое внимание на быстром освоении новых функциональных обязанностей.
• перед началом формирования резерва необходимо определить его численность, которая зависит от потребностей предприятия в руководителях и специалистах на ближайшую и более длительную перспективу.

в) необходимо привлекать работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе. Конкурсные процедуры будут способствовать:

• поднятию престижа должности;
• привлечению большего количества кандидатов;
• повышению объективности решения о приеме на работу,
• демократизации и открытости сферы управления персоналом.

В настоящее время работа с внутренними  источниками комплектования кадров организована слабо. Этим ресурсам уделяется  очень мало внимания, что в свою очередь отрицательно сказывается  и на мотивации работников.

Безусловно, более эффективное  использование внутренних источников позволит предоставить уже работающему  сотруднику возможности профессионального  роста, сформировать у личности требуемые  качества для занятия новой должности, ограничить текучесть кадров. Также это поспособствует сведению к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствия предполагаемой должности, сокращению затрат на найм, повышению лояльности персонала и стимулированию к большей отдаче в работе и т.д.

3. Сбор, анализ и отбор резюме (предварительный отбор).

Независимо от того, идет ли речь о  внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям  мы предлагаем использовать ряд принципов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов:

• рассматривание кандидатов на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому требуется принимать во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.;
• ориентация на сильные, а не на слабые стороны чел. а и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;
• ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий  должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему работы службы управления персоналом в Филиале ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" таким образом, чтобы реально способствовать его развитию.

На предварительном этапе отбора будет происходить первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и будет проводиться в дальнейшем более тщательная работа.

Первичное выявление целесообразно  проводить путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

После анализа анкетных данных сотрудник  службы управления персоналом, ответственный за отбор, должен определить количество отобранных кандидатов и пригласить их на собеседование. Рекомендованное нами число кандидатов после предварительного отбора составляет от 5 до 9 чел.

4. Собеседование.

На этом этапе необходимо решить следующие задачи:

1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.
2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.
3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.
4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Следует отметить, что на данный момент кандидаты проходят собеседование с начальником отдела кадров, с руководителем подразделения, а затем собеседование с директором завода. Это процесс очень затянут и зачастую просто не имеет практического значения. На наш взгляд, очень большое значение для рассматриваемого завода имеет тот факт, что на собеседование с начальником ОТЗиК проходит или один кандидат проходят или все кандидаты, которые были предложены работником службы управления персоналом исходя только из их соответствия должностным инструкциям по вакантной должности. Это говорит о том, что как такового подбора кандидатов не происходит.

В связи с этим необходимо предоставить службе управления персоналом больше полномочий и самостоятельности  в вопросах отбора персонала, и тем  самым позволить применить полученные ими знания и умения на предложенных нами курсах повышения квалификации (см. подраздел 3.1).