Проектирование структуры и функций ОУП на промышленном предприятии

Для успешной автоматизации ЗАО «Авиастар-СП», кроме соответствующих технических и программных средств, необходим ряд организационных мероприятий, центральным из которых можно назвать создание рабочей группы, отвечающей за формирование требований к АСУП и способной эффективно решать комплекс организационных и технических проблем, возникающих на стадии внедрения АСУП и последующей ее эксплуатации. Принципиально важно, чтобы предприятие имело своего руководителя проекта, обладающего полномочиями принимать ответственные решения как в отношениях с исполнителем (постановка задачи – ее приемка), так и в плане необходимых организационно – технических мероприятий на предприятии. Размывание этих функций между людьми, имеющими другие служебные обязанности (как правило, более приоритетные), всегда приводит к огромным издержкам в работе. Часто этот фактор недостаточно учитывается как заказчиком, так и исполнителем. С этой проблемой тесно связана другая. При проектировании АСУП, как правило, неоправданно или просто невозможно прямое перенесение сложившихся на предприятии связей, методов, технологий в их электронный аналог. Необходимость их изменения часто затрагивает интересы отдельных лиц или подразделений и может приводить к активному или пассивному противодействию с их стороны.

Предприятие разделено на обеспечивающие и производственные отделы. Отдел сбыта имеет расширенные функции, включающие полный цикл работы с заказчиком, формирование цеховых заданий, перераспределение готовой продукции. Аналитический отдел решает задачи перспективного планирования производства на базе анализа накапливаемых в ходе работы АСУП данных.

Внедрение и функционирование АСУП планируется на базе архитектуры клиент-сервер. Особенностью архитектуры клиент-сервер является то, что вся информация хранится и изменяется на сервере. Доступ к данным для их получения или изменения осуществляется с рабочих станций с помощью механизма запросов. Специальные программные средства (SQL Server) следят за целостностью данных, обеспечивают правильность работы при совместном доступе к ним множества пользователей. В случае неполадок сети, пропадании питания, при выходе из строя аппаратуры станций или даже сервера, данные, а это, как правило, самое ценное в учетно-информационной системе, с высокой степенью вероятности полностью сохраняются. Кроме этого, указанные средства обеспечивают защищенность информации от несанкционированного доступа, высокую эффективность ее обработки и возможность практически неограниченного наращивания объемов задач, решаемых АСУП. Несмотря на относительно высокую стоимость реализации архитектуры клиент-сервер, она не имеет в настоящее время альтернативы в виде более дешевых, локальных СУБД там, где речь заходит о сети и где предъявляются хотя бы минимальные требования к надежности ее работы.

Централизованное хранение и обработка данных позволяет создать лаконичную информационную модель предпиятия. Любой пользователь АСУП обладает определенными правами и работает только с доступными ему данными и функциями системы. Система не ведет пользователя от одной операции к другой, предоставляя множество вариантов действий в пределах данных ему прав, однако в любом режиме работы его внимание акцентируется на наиболее актуальной информации, часто являющейся прямым производственным заданием.

4.1.2. Внедрение АСД

При внедрении систем электронного документооборота приходится решать не только специфические проблемы, обусловленные многосторонней сложностью такого рода систем, но и с иными проблемами, характерными для процессов коренной реорганизации деятельности предприятия. Известно, что переход на электронный документооборот можно с полным правом назвать именно коренным изменением организационного и административного устройства любой организации.

Дефицит информации о таких системах приводит к тому, что они ассоциируются с разновидностью АСУ ТП, АСУП и т.п. У многих еще на памяти печальный опыт неграмотного подхода к внедрению таких систем в 80-х годах, что привело к ошибочному суждению о системах управления данными как о дорогостоящей игрушке, не привносящей ничего нового и хорошего в деятельность предприятия.

На ЗАО «Авиастар-СП» с течением времени сложилась определенная организационная структура (причем – не совсем оптимальная), сформировались свои, характерные только для нее, стили работы, методы управления и контроля. Внедряемая автоматизированная система документооборота, в подавляющем большинстве случаев, на первых порах оказывается как бы «чужеродным телом» для коллектива предприятия. Это происходит потому, что хорошо построенная АСД является своего рода «лакмусовой бумажкой», и многие недостатки в функционально-структурном построении предприятия проявляются уже на первых этапах процесса внедрения СУД.

Возникает дилемма: что лучше и легче – строить АСД по образу и подобию того, как дело обстоит на предприятии, или проводить у него реорганизацию с целью достижения максимальной эффективности АСД? При решении данной проблемы можно применить два пути решения: технический, который больше зависит от поставщика системы, и организационный, который целиком и полностью зависит от администрации ЗАО «Авиастар-СП». Все хорошие АСД обладают определенной возможностью адаптации к конкретному заказчику, но у всего есть свои границы. Кроме этого для проведения адаптации системы делопроизводства к конкретному заказчику нужна четкая постановка задачи, желательно зафиксированная в письменной форме. При этом «Авиастар-СП» получит систему, максимально настроенную на него, и, самое главное, у него будут четкие критерии оценки результатов работы системы. К сожалению разработка таких документов достаточно трудоемкая вещь. Зачастую разработка технического задания на АСД занимает время значительно большее, чем сама реализация системы. Это легко объяснить – на этом этапе необходимо согласовать точки зрения всех подразделений предприятия, что само по себе непростая задача.

Если сотрудники обладают какой-то информацией по этим системам, то ситуация в значительной степени меняется. Исполнители твердо уверены в том, что АСД является «неким шпионом», который должен докладывать начальству обо всех их промашках. В связи с этим зачастую внедрение полновесной системы АСД встречает сильное сопротивление со стороны исполнителей – они точно знают, что им после этого будет хуже. В результате внедряется некоторый компромиссный вариант без «фискальных» функций, т.е. та самая электронная почта вместе с системой управления документами.

Руководство представляет то, что все что можно ждать от этой системы – это объективный контроль за их распоряжениями, ускорение подготовки отчетной информации, повышение качества и снижение времени поиска документов.

Мы проанализировали лишь основные проблемы, стоящие на пути внедрения АСД на «Авиастар-СП». Естественно, большинство из них найдет свое решение и не является непреодолимым препятствием. Хочется лишь подчеркнуть, что все эти проблемы должны приниматься во внимание и руководством ЗАО «Авиастар-СП» и поставщиком данной системы электронного документооборота.

4.1.3. Изменение оргструктуры ОПлП

После анализа существующей организационной структуры отдела планирования персонала и выявления в ней слабых мест, рекомендуется изменить ее на основе отечественного и зарубежного опыта, с учетом современного положения как  ЗАО «Авиастар-СП», так и окружающей его среды (рис 4.1).

Многие преобразования или трансформации различных систем сводятся в первую очередь к изменению структуры системы и в частности к изменению числа элементов или связей между ее структурными элементами. Изменение числа элементов или связи между элементами системы приводит к изменению структуры системы. На практике часто происходит усиление, или ослабление, или даже разрыв некоторых или всех внутренних межэлементных связей и образование новых связей. Например, сильное ослабление межэлементных связей в структуре системы может привести к ослаблению устойчивости и дальнейшему распаду системы. Наиболее значимы и интересны те преобразования, которые ведут к образованию качественно новой системы. Количественные изменения системы, происходящие в результате процессов соединения и разделения, могут привести к общим качественным преобразованиям системы [6, с.86]

Представленный вариант разрабатывался так, что бы, с одно стороны, как можно меньше изменить существующую структуру для меньшего сопротивления нововведению. С другой стороны, изменить ее таким образом, что бы она была как можно более эффективна на данном этапе развития предприятия.

Стоит отметить, что эффективность данной структуры будет во многом зависеть от рекомендаций данных выше. Это как раз тот случай, когда только комплексный подход может дать нам максимальный эффект. Подразумевается, что вместе с введением предложенной структуры будет введена система электронного документооборота и автоматизированная система управления предприятием. Все отделы будут связаны компьютерной сетью между собой и со всем предприятием. Это позволит значительно увеличить оперативность и согласованность действий. К тому же большая часть однообразной и типовой работы смогут выполнять компьютеры, что позволит высвободить часть персонала, либо перевести их на выполнение других, более творческих функций. Например, бюро автоматизированной обработки и анализа информации по персоналу полностью реорганизуется в информационно-аналитическое бюро. Вместо простого сбора данных это бюро будет анализировать полученную информацию (ее автоматически будут формировать компьютеры в базы данных) для принятия тактических и стратегических решений.

4.1.4. Разработка документов

В связи с переходом предприятия ЗАО «Авиастар-СП» на международную систему качества ISO можно предложить использовать опыт других крупных предприятий уже перешедших на этот стандарт, учитывая особенности предприятия.

СТП – Планирование потребности в персонале

 

1. Область применения

Настоящий стандарт устанавливает единый порядок планирования потребности в персонале в подразделениях предприятия и распространяется на все структурные подразделения предприятия. Стандарт разработан в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9000, ГОСТ Р ИСО 9001, СТП СМК 4.2-01.

 

2. Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы ссылки на следующие нормативные документы:

ГОСТ Р ИСО 9000 – 2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001 Системы менеджмента качества. Требования.

Система менеджмента качества. Управление документацией. Порядок разработки, оформления и контроля соблюдения требований стандартов предприятия и инструкций.

Система менеджмента качества. Управление персоналом. Подготовка и повышение квалификации кадров.

Система менеджмента качества. Управление персоналом. Расчет численности рабочих, руководителей, специалистов и служащих.

Система менеджмента качества. Управление персоналом. Наём персонала.

Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ

 

3. Обозначения и сокращения

В настоящем стандарте использованы следующие обозначения и сокращения:

• ВРМ   –  вакантное рабочее место
• ПТ   –  производительность труда
• РСиС   –  руководители, специалисты и служащие
• СТП СМК  –  стандарт предприятия системы менеджмента качества
• УИСиТ  –  Управление информационных систем и технологий
• УОТиЗ  –  Управление организации труда и заработной платы
• УП   –  Управление по персоналу

 

4. Общие положения

4.1 Настоящий стандарт является внутренним нормативным документом предприятия и распространяется на все структурные подразделения предприятия.

4.2 Целью данного стандарта является описание системы планирования потребности предприятия в персонале.

4.3 Настоящий стандарт описывает  субпроцесс «Планирование потребности в персонале» процесса «Управление персоналом».

 

5. Порядок планирования потребности в персонале

5.1 Планирование потребности в  персонале – процесс определения потребности организации в персонале для обеспечения достижения целей предприятия.

5.2 Планирование потребности в  персонале на предприятии проводится  в двух направлениях:

• планирование перспективной потребности – определение потребности предприятия в персонале, получаемой в результате прогноза появления ВРМ на конкретный период (год или более);
• планирование текущей потребности – определение потребности в персонале исходя из наличия ВРМ в данный момент.

5.3 Каждое из указанных направлений  планирования потребности в персонале состоит из двух частей:

• планирование количественной потребности (расчет требуемой численности по конкретной категории работников предприятия);
• планирование качественной потребности (определение качества необходимого персонала в соответствии с требованиями, изложенными в положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях, результатах аттестации, профессионально – квалификационных моделях).

5.4 Процесс планирования персонала  осуществляется в следующем порядке:

На первом этапе после получения плана производства на планируемый период (будущий год и далее по годам на n лет) производится расчет численности персонала (рабочих, руководителей, специалистов и служащих в разрезе подразделений, категорий, профессий, квалификационных характеристик), необходимой для выполнения плана производства. Порядок расчета определен в СТП «Расчет численности рабочих, руководителей, специалистов и служащих».