Проектирование структуры и функций ОУП на промышленном предприятии

Зарплата тоже далеко не на современном уровне. Думаю, по этому вопросу достаточно будет сказать, что зарплата некоторых сотрудников меньше прожиточного минимума. От этого страдает и квалификация сотрудников.

Что же касается самой функции планирования, то в сущности никаких документов регламентирующих ее выполнение нет, кроме положения об отделе. Существует ряд методов определения потребностей организации в персонале – экстраполяция, метод экспертных оценок, математические модели и т.д. [2, с.54]. В данный момент предприятие переходит на ISO 9001:2000, в котором есть документы, регламентирующие функцию планирования персонала. Данный переход «Авиастар-СП» планирует завершить в ближайшие месяцы (до полугода).

Следующее, что хотелось бы здесь отметить это разница в ответах менеджеров и сотрудников. Для написания другой курсовой работы мной было проведено анкетирование. Было интересно обрабатывать ответы начальников отделов и бюро отдельно от других анкет и провести анализ расхождений мнений менеджеров и простых сотрудников.

Это также относится и к высшему менеджменту. Эффективность высшего менеджера характеризуется его умением принимать правильные решения в условиях переменной среды и недостаточной информации. Если мы располагаем стопроцентной информацией для принятия решения, то оно превращается в техническую задачу. Чем меньше информации для принятия решения, тем в большей степени ее отсутствие компенсируется интуицией менеджера (даже не квалификацией, а именно интуицией). Управленческий климат характеризует качество среднего менеджмента, систему взаимоотношений средних и высших менеджеров. Он оценивается силой сопротивления среднего менеджмента указаниям высшего руководства. Чем меньше сопротивление среднего менеджмента – тем лучше управленческий климат. Сопротивление среднего менеджмента выражается в интуитивном неприятии приказов высших менеджеров и выталкивании наверх оперативных вопросов. Часто эффект сопротивления среднего менеджмента возникает как следствие большого информационного разрыва между высшим и средним менеджментом. Свой негативный вклад вносит также неграмотная система мотивации среднего менеджмента. Корпоративная культура. В данном контексте речь идет, прежде всего, о лояльности персонала к фирме и ее руководству.

Большие расхождения в ответах шефа и подчиненных свидетельствуют о так называемом «информационном разрыве» [7, стр. 61] между уровнями, что часто является одной из причин плохого управления фирмой. Если мы понимаем, что управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации [1, с.38], то мы так же осознаем, куда это может завести.

Очень ярко это проявляется при анализе 11 и 12 вопроса применяемой анкеты («на сколько вы можете просчитать планы вашего отдела?» и «что вам мешает в этом?»). Менеджеры однозначно назвали причину – действия руководства. Хотя, рядовые сотрудники даже не задумывались об этом. Что тоже свидетельствует об информационном разрыве и плохой мотивации.

2.2. Выводы из анализа

Объективно оценить планирование персонала на «Авиастар-СП» достаточно сложно по той причине, что отдел был создан достаточно недавно – в январе 2004 года. До этого стратегическое планирование осуществлялось руководством, а тактическое – заявками начальников и мастеров в отдел кадров, точнее в бюро подбора персонала.

За этот период (чуть меньше года) оценить стратегическое планирование в полной мере не представляется возможным. Схема тактическое планирование пока осталась прежней. Но можно проанализировать работу отдела. За это время был разработан план набора персонала до 2015 года, в соответствии со стратегическим планом предприятия. В разработке находятся документы, регламентирующие функцию планирования персонала. Но в связи с переходом на международный стандарт ISO 9001:2000 работы приостановлены.

На сегодняшний момент Ульяновским заводом построено всего 27 «Ту-204» и 36 «Ан-124» [8], при мощности завода 50-60 самолетов в год. Хотя на начало 2002 года было произведено 22 «Ту-204» и 34 «Ан-124» [9]. Очень медленно, но все же количество самолетов построенных в год растет. Если год-два назад это было 3-4 самолета в год, то теперь 5-6, в будущем году, по разным оценкам, до 10 самолетов.

По этому поводу в данный момент проводится большая работа, по планированию численности на ближайший год. Проводится работа по определению источников набора персонала, разрабатываются программы как внутреннего, так и внешнего набора. Определяется пропускная способность учебных заведений, возобновляются контакты с прежними работниками «Авиастара». Разрабатываются программы по привлечению сотрудников из других регионов.

Но в этой ситуации необходимо прояснить еще один момент. Начальник отдела планирования персонала, занимающийся этой работой уволился с «Авиастар-СП» по собственному желанию. Это был высокопрофессиональный сотрудник (см. деловую оценку в п. 1.4.6). Как будет работать отдел при новом начальнике пока не известно.

2.3. Цели и критерии совершенствования  функции ПлП

На основе выводов из анализа состояния планирования персонала на ЗАО «Авиастар-СП», необходимо сформулировать цели совершенствования данной функции, а так же критерии достижения цели.

Целью совершенствования является повышение эффективности планирования персонала, своевременное удовлетворение потребностей организации в высокопрофессиональных кадрах, в необходимом количестве.

Выделяются следующие критерии совершенствования:

– надежность и стабильность работы системы, независящая от предсказуемых факторов;

– своевременность и оперативность предоставленных данных по планированию;

– точность и адекватность предоставленных данных по планированию;

– согласование планов потребности в персонале со стратегическими планами развития предприятия.

Глава 3. Разработка задания на оргпроектирование

Цель разработки оргпроекта является повышение эффективности планирования персонала, направленное на своевременное удовлетворение потребностей организации в высокопрофессиональных кадрах, в необходимом количестве.

 

Основанием для разработки оргпроекта могут выступать такие документы, как:

– приказ директора;

– стратегический план развития предприятия;

– план реорганизации службы управления персоналом;

– план изменения отдела планирования персонала;

– распоряжения о создании документации.

 

При совершенствовании функции планирования персонала, необходимо учитывать следующие требования:

– Принцип последовательности и параллельности. Все элементы оргпроекта должны выполняться в строгой последовательности, иначе снизиться эффективность проекта на начальных стадиях. Так же это может привести к несогласованности действий и непонимания со стороны исполнителей. С другой стороны часть мероприятий по разработке и внедрению можно выполнять параллельно, для сокращения времени реорганизации.

– Принцип эффективности. Все элементы предложенного оргпроекта должны быть не только эффективны сами по себе, но и эффективно взаимодействовать друг с другом.

– Принцип экономичности. Внедрение оргпроекта должно быть оправдано экономически, т.е. затраты на его внедрение должны быть меньше ожидаемой прибыли.

 

Перечень проектных предложений

Целесообразно разработать несколько оргпроектов, рассчитанных на разный уровень экономических, временных и других затрат. В приведенном ниже списке проектные предложения расположены таким образом, что каждый следующий пункт является условием для реализации предыдущего. То есть самым низко затратным будет проект, состоящий из последнего пункта списка, но он так же будет самым низкоэффективным. Более эффективным будет проект, состоящий из последнего и предпоследнего пункта. Самым эффективным, но и самым ресурсоемким будет проект, состоящий из всех пунктов.

1. Внедрение автоматизированной системы управления предприятием.
2. Внедрение системы электронного документооборота.
3. Изменение оргструктуры и, соответственно, изменение положения об отделе планирования персонала.
4. Разработка пакета документации, всесторонне регламентирующей функцию планирования персонала.

 

Нормативно-методическая база проектирования

– ГОСТ Р ИСО 9000 – 2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

– ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001 Системы менеджмента качества. Требования.

– Положение об отделе планирования персонала

– Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ

 

Организация разработки оргпроекта

Общий срок внедрения мероприятий – 1-1,5 года.

Суммарная стоимость проекта  – 2-2,5 мил. руб.

Средства будут расходоваться не единовременно, т.е. более половины средств будет расходоваться в течении всего срока внедрения проекта. Кроме того, экономическая эффективность даст свои результаты уже до окончания сроков внедрения.

Предлагается использовать прибыль от реализации продукции предприятия – самолетов серии Ту-204 и Ан-124. Стоимость Ту-204 от 22 до 28 млн. $ в зависимости от модификации и конфигурации. Стоимость Ан-124 от 40 до 150 млн. $ в зависимости от конфигурации. Только в первый месяц нам потребуется около 1 млн. руб., что составляет примерно 35,5 тыс. $. Остальные затраты можно плавно распределить на один год – примерно по 125 тыс. руб. или по 4,5 тыс. $ на месяц. На следующий год подписано контрактов на 9 машин. Это могут быть средства, освободившиеся вследствие сокращения фонда заработной платы.

 

Краткое технико-экономическое обоснование проектных предложений

Предлагаемые усовершенствования позволят сократить фонд заработной платы в следствие высвобождения части персонала. Следующий аспект связан с недополучением предприятием прибыли, что очень трудно подсчитать в абсолютных единицах. Предложенные преобразования приведет к увеличению рентабельности и конкурентоспособности предприятия.

Введение чего-то нового всегда будет вызывать «отторжение». Но в последствии процессы, проходящие на предприятии, станут более прозрачными. Для руководства увеличится полнота контроля хода работы. Для сотрудников, это сокращение однообразных действий и увеличение творческой составляющей работы. Так же повыситься оперативность и своевременность получаемой информации.

Глава 4. Проектная часть

4.1. Разработка оргпроекта

Ни в коем случае изменение организационной структуры службы по персоналу нельзя рассматривать в отрыве от всего предприятия. Локальное изменение приведет лишь к незначительному эффекту. Поэтому для повышения эффективности от внедрения рекомендаций необходимо комплексно подходить к проблеме.

4.1.1. Внедрение АСУП

Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2) каким образом можно привлечь  нужный и сократить или оптимизировать  использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал  в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить условия  для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные  мероприятия. [5, с.208]

Очень важно для реализации этих пунктов большая база точных данных по персоналу и взаимосвязь с другими отделами предприятия. Для осуществления этой задачи, рекомендуется ввести АСУП. Под автоматизированной системой управления предприятием (АСУП) понимается любая информационно-учетная система, претендующая на отражение того или иного среза всего предприятия, в противном случае – это локальная автоматизация. Здесь разница не только и не столько в масштабах. Локальная автоматизация может иметь достаточно сложные и развитые средства, но ее задачи ограничены одним рабочим местом или одним подразделением. Основное ее назначение – повышение эффективности труда персонала, уменьшение его численности. АСУП, даже в самом начальном своем варианте, должна рассматривать предприятие как единое целое и обеспечивать качественно новые методы управления. Информационное обеспечение принятия решений на уровне предприятия – основная цель комплексной автоматизированной системы.

Можно перечислить следующие объективные предпосылки создания АСУП на ЗАО «Авиастар-СП»:

• Объем и специфика информации, требующей учета, систематизации и анализа, превышает возможности персонала и локальных средств автоматизации.
• Для эффективного управления заводом необходимо тесное взаимодействие между его отделами, цехами, службами, которое, в силу их удаленности или сложности организации взаимосвязей, невозможно решить без электронной сети и соответствующих средств автоматизации.
• Потери анализируемого предприятия, связанные с отсутствием АСУП, делают рентабельными ее разработку, внедрение и обслуживание.

Автоматизация предполагает инвестирование средств, что в современных условиях сопряжено с большим риском. При этом необходимо учесть следующие обстоятельства, затрудняющие оценку ее эффективности:

• Внедрение и эксплуатация АСУП происходит на фоне мало предсказуемых колебаний конъюнктуры рынка, неплатежей, изменений налогового законодательства и пр., что часто перекрывает фактор эффективности работы предприятия.
• Эффективность автоматизации на управленческом уровне оценить гораздо труднее, чем автоматизацию технологических процессов. Основной резерв здесь – это недополученная предприятием прибыль. Для объективной оценки эффективности вложений, в том числе в автоматизацию, с учетом всех факторов, необходима реализация аналитической подсистемы АСУП, что возможно только после построения уровня первичного учета и достаточно длительного накопления данных.
• В работе автоматизированной системы чрезвычайно большое значение имеет человеческий фактор. Цели и результаты автоматизации производства могут получать совершенно различную интерпретацию в зависимости от субъективного отношения к ней как руководителей, так и рядовых пользователей. Заинтересованность людей в новом технологическом обеспечении их труда – ключевой момент эффективного их внедрения.