Повышение мотивации труда в ООО «Мостоотряд №16»

- насколько то, что я могу  получить, может устранить потребность.     

Четвертая стадия - осуществление  действия. На этой стадии человек  затрачивает  усилия  для того, чтобы осуществить  действия, которые   в конечном счете должны предоставить ему  возможность получения  чего-то, чтобы  устранить потребность.  Так как  процесс работы  оказывает  обратное  влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.[47, c.36]                                 

Пятая стадия - получение  вознаграждения за осуществление действия.   Проделав  определенную работу, человек либо  непосредственно  получает  то,  что  он  может  использовать  для  устранения  потребности,  либо  то,  что  он  может  обменять  на  желаемый  для  него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.                                               

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от  степени снятия  напряжения, вызываемого  потребностью, а  также от того,  вызывает устранение  потребности  ослабление  или  усиление мотивационной деятельности, человек либо прекращает  деятельность до возникновения новой потребности,  либо продолжает  искать возможности   и   осуществляет   действия  по   устранению  потребности.

          Разная  степень  влияния  одинаковых мотивов  на различных людей, различная  степень зависимости  действия одних  мотивов от других делает мотивационный процесс каждого человека уникальным. Процесс мотивационного механизма очень сложен и неоднозначен. [46, с. 36]

          Для управления мотивационным механизмом персонала на предприятии необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

          Мотивация поведения человека может быть сознательной и бессознательной. Это означает, что одни потребности и цели, управляющие поведением человека, им осознаются, другие нет. Многие психологические проблемы получают свое решение, как только мы отказываемся от представления о том, будто люди всегда осознают мотивы своих действий, поступков, мыслей и чувств. На самом деле их истинные мотивы не обязательно таковы, какими они кажутся.

          Различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек.[37, c.105]

          Отрицательная мотивация  связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области.

         Мотивация трудовой деятельности - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. [7, с. 78]

          Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

          При рассмотрении мотивационного механизма следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

          Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

          Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

          «Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

          «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. [7, с. 79]

          Мотивационный механизм в трудовой деятельности может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.[26, c.35]

          Для управления трудом на основе мотивационного механизма необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

1.2. Основные теории мотивации трудовой деятельности

 

Фредерик Тейлор, создав школу научного управления, указал на неестественность величины вознаграждения, компенсирующей затраты труда на грани голодной смерти. По Тейлору, кнутом должна служить «достаточная дневная выработка», а пряником — оплата труда работников, производящих больше продукции, пропорционально их трудовому вкладу. В условиях низкой содержательности труда, авторитарного стиля руководства и отсутствия у работников условий свободной купли-продажи труда этот метод в сочетании с эффективным применением стандартизации и специализации дал на начало XX века действительно впечатляющие результаты. Однако с ростом среднего уровня жизни прямое использование метода «кнута и пряника» стало зачастую недостаточно эффективным, что заставило специалистов в области управления обратиться к психологическим аспектам проблемы мотивирования персонала.

Потенциальные выгоды использования  в управлении персоналом психологических  приемов мотивирования были достойно оценены после проведения Элтоном Мейо ряда социальных экспериментов. Предложения Мейо по изменению условий труда прядильщиков на текстильной фабрике в Филадельфии резко снизило текучесть кадров, повлияло на моральное состояние работников и их выработку. Окончательно мнение о том, что условия труда и человеческие факторы мотивируют персонал на повышение производительности труда в большей мере, чем манипулирование вознаграждением, сложилось у Мейо после проведения им в конце 20-х годов прошлого столетия в Хоторне экспериментов по научному управлению. Выводы Э. Мейо послужили основой для нового направления в управлении — концепции «человеческих отношений». Эта концепция доминировала в управлении до середины 50-х годов, однако, не объясняла адекватно психологических мотивов побуждения к труду. Психологические теории мотивации сложились в 40-х годах и продолжают развиваться до настоящего времени. [10, с. 162]

Изучение моделей мотивации  не позволяет с психологической  точки зрения четко определить причины побуждения человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают лишь некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют эффективно использовать определенные приемы мотивирования работника на конкретном рабочем месте. Классической теорией мотивации труда является концепция профессора Мичиганского университета Дугласа МакГрегора, получившая на звание «ХУ-теории» и включающая в себя два противоположных представления об объекте мотивирования — человеке теорию «X» и теорию «У».

Теория «X» во многом отражает воззрения Ф. Тейлора и представляет человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника. Ее основные постулаты заключаются в том что: [10, с. 162]

- средний человек ленив и стремится избегать работы;

- работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

- для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

- строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

- в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Следуя этой теории, в  деятельности руководителя должна преобладать  принудительная мотивация, основанная на страхе наказания. В качестве приемов воздействия на человека следует применять экономические методы управления: премиальная система доплат за производительность труда, система сдельной оплаты, аккордные, трудовые соглашения и т. п.

Теория «У» сложилась  в 60-х годах XX века в качестве дополнения к теории «X» и утверждает что:

- нежелание работать — это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют природную любовь к труду;

- при благоприятном успешном прошлом опыте, работники стремятся брать на себя ответственность;

- лучшие средства достижения целей организации — вознаграждение и личностное развитие;

- при наличии соответствующих условий, сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества как самодисциплина и самоконтроль;

- трудовой потенциал работников выше, чем принято считать, но в современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично

Основное практическое значение теории «У» заключается  в выводе о том, что работникам необходимо предоставлять больше свободы для проявления самостоятельности инициативы творчества и создавать для этого благоприятные условия. Методы и приемы мотивации, основанные на положениях теории «У» направлены на учет и удовлетворение психологических потребностей путем воздействия на внутреннюю мотивацию (нормативная мотивация). Согласно МакГрегора «ХУ - теории» необходимо применять с учетом конкретного состояния уровня сознания и мотивации сотрудников. Руководители должны создавать условия для развития группы из категории «X» в состояние «У».

Немецкие специалисты  в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг предложили одну из развернутых современных интерпретаций  теории «У» — набор признаков  мотивирующей организации труда:

- любые организационные действия должны быть осмысленными, в первую очередь это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения от других;

- большинство людей получают от работы удовольствие, радость, чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами), люди хотят, чтобы их деятельность была полезной;

- каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места, кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он разбирается, компетентен;

- каждый стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать другим свои возможности;

- почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности, он желает реализовать свои цели и не боится санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понята;

- каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее мнение;

- каждый человек стремится к успеху - достижению цели, и для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает большие усилия;

- успех без признания приводит к разочарованию, поэтому каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное;

- работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации и  если доступ к информации затруднен, и она приходит с запозданием, то у работника возникает чувство приниженности (с его мнением не желают считаться);

- работники испытывают недовольство, если решения об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома;

- каждый работник хочет знать, как оценивается его работа усердие, по каким критериям ведется оценка труда, так как без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующее коррективы в свою работу;

- внешний контроль или контроль со стороны неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль, хотя многое зависит и от организации контроля;

- большинство людей стремится получать новые знания, а повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные;