Повышение эффективности функционирования предприятия на базе внедрения процесса обучения сотрудников проектному управлению

Таким образом, мы определили, что  реализуемая политика руководства  ОАО «УМПО» инновационного развития предприятия вступает в противоречие с компетентностно-квалификационной составляющей персонала организации, которая  затрудняет процесс реализации проектного управления на предприятии.

 

2.4 Разработка методики оценки эффективности процесса проектной деятельности предприятия

 

Управление  процессами и проектами осуществляется на основе системного подхода, комплексного охвата деятельности всех участников проектного процесса, выполняющих проектные работы, под которыми подразумевается деятельность по подготовке и принятию проектных решений, составлению и проверке проектной документации, которая установлена соответствующими нормативными документами. Причем любая проектная работа состоит из проектных операций и проектных действий. Проектная операция – это законченная часть процесса проектирования, направленная на получение какого-либо промежуточного результата проектирования. Проектное действие является частью проектной операции, которая выполняется одним специалистом на одном рабочем месте без перерыва.

В результате анализа традиционного процесса проектирования были выявлены объекты и составляющие их элементы, для которых определена возможность снижения стоимости проектных работ и повышения качества принимаемых решений. В связи с этим разработаны основные принципы организации необходимого уровня качества принимаемых решений и выявлены факторы, влияющие на качество проектов: технологическая дисциплина и качество труда исполнителей, ритмичность процесса разработки, нормативно-методическая база, технологическое обеспечение процесса проектирования, методы и средства разработки проектов и соответствующая организация труда проектировщиков. Для обеспечения необходимого уровня качества проектов при их разработке и реализации разработан механизм целенаправленного контроля результатов труда исполнителей и решений, принимаемых в процессе проектирования.

Текущий контроль качества проектной документации и  проектных решений, принимаемых  исполнителями, осуществляется на различных  уровнях проектирования – ответственный  исполнитель, группа, отдел, главный  инженер проекта (ГИП), проектная  организация, реализующих соответствующие  функции контроля: ответственный  исполнитель, группа, отдел, главный  инженер проекта, проектная организация. Выявлены функции текущего контроля на различных уровнях проектирования.

При организации, планировании и управлении процессами проектирования и реализации проектов следует заранее предусмотреть  мероприятия по борьбе с несоответствиями проектной документации (например, количество и месторасположение  операций текущего контроля проекта  и др.) и оценить эффективность  этих мероприятий. Для этого разработана  соответствующая методика расчетов на основе анализа проектных цепей  – совокупности операций по разработке и контролю проектной документации.

 

Рис. 2.15 Модель сбалансированных показателей деятельности

проектных организаций

 

Конкретный  пример определения целей в сфере  проектирования и показателей их достижения представлен на рисунке 2.15.

Сегодня концепция  сбалансированной системы показателей  эффективности (ССП) становится крайне популярной в российской деловой  среде. В печати появилось большое  количество публикаций, в которых  методика ССП провозглашается революционным  прорывом в наиболее совершенной  системой оценки эффективности деятельности организации, основным инструментом, позволяющим реализовать стратегические цели компании.

На первом уровне – организация, сосредоточенная на стратегии, превращает стратегию в действие при помощи разработки «карты стратегии» для описания причин и следствий своих стратегических целей, и определения измеримых показателей достижения этих целей. Такая гипотеза о том, как стратегия будет вести к результату, включает в себя цели, обозначающие как минимум четыре перспективы: финансы, потребители, внутренние процессы, обучение и рост.

На втором уровне – организации, сосредоточенные на стратегии, добиваются равнения на стратегию тогда, когда организация в целом значит больше, чем сумма ее частей. Этот синергетический эффект возникает, когда все части организации фокусируются на стратегических задачах и приоритетах, определенных картами стратегии и соответствующими Системами сбалансированных показателей для всей корпорации, и всех ее подразделений.

На третьем  уровне – организации, сосредоточенные на стратегии, мотивируют своих сотрудников на воплощение стратегии, когда они используют систему сбалансированных показателей в качестве средства коммуникации для обучения каждого сотрудника. Когда сотрудники устанавливают цели для своей работы, равняющиеся на ССП всей организации, и получают награды и поощрения (как за личные результаты, так и за результаты командной работы), – тогда стратегия становится частью их ежедневной работы.

На четвертом  уровне – организации, сосредоточенные на стратегии, меняют свои системы управления таким образом, чтобы и стратегия и тактика управлялись как процесс «двойной петли» на непрерывной основе. Они делают это при помощи привязывания стратегии к процессу бюджетирования (составляя как текущие, так и стратегические бюджеты), ко встречам руководства (составляя как текущие, так и стратегические отчеты об эффективности), и к процессу обучения (организуя как оперативные, так и стратегические информационные системы).

В мире бизнеса  существует целый ряд примеров успешного  внедрения сбалансированной системы  показателей. Именно благодаря этим успешным примерам, представленным в  таблице 2.15, методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта.

 

S=П /Fэф (2.1)

 

где S – средний коэффициент экономической эффективности сотрудника проектного подразделения:

П – прибыль в проектах, в руб.;

Fэф – общее рабочее время, затраченное в проектах, в часах;

Результаты анализа данных по показателям  проектной деятельности показывают, что в компании почти всегда реально  существует несоответствие между значениями утилизации рабочего времени и степенью равномерности проектной загрузки внутри каждого проектного подразделения.

 

 

 

Таблица 2.15

Матрица критериев и факторов успеха функционирования проектной компании

Критерий	Фактор успеха	Возможная норма показателя	Комментарий
Проект должен уложится в срок	Повышение показателя D	D > 80%	При отсутствии запросов на изменения  от Потребителя. При их наличии плановый срок корректируется
Проект должен уложится в плановую себестоимость	Повышение показателя C	C > 85%	При отсутствии запросов на изменения  от Потребителя. При их наличии плановая себестоимость корректируется
Потребитель должен быть удовлетворен результатами проекта	Число клиенто-проектов компании должно расти	КП > 10%	Однако нужно учитывать, что  КП зависит еще и от эффективности  маркетинга и продаж
Прибыль на одного сотрудника проектного подразделения должна расти	Повышение показателя S	dS > 0	Показывает степень оптимизации  сквозных БП Компании. Однако нужно  учитывать, что S сильно зависит еще  и от эффективности продаж
Утилизация сотрудников проектных  департаментов должна достичь установленной  нормы (например – 70%)	Повышение показателя U	U= 70%	Показывает эффективность ресурсного планирования проектов. Однако нужно  учитывать, что U зависит еще и  от проектной загрузки департамента
Профессионализм сотрудников проектных  департаментов должен расти	Повышение показателя P	P > 50%	Показывает эффективность подготовки персонала (обучение и профессиональный рост)

 

 

 

Средний коэффициент утилизации (U) может быть определен по формуле:

 

U = T_п / Т_к, (2.2)

 

где T_п – суммарное рабочее время, списанное во всем подразделении на оплачиваемый проект, часы;

Т_к – общее календарное время сотрудников в проектном подразделении, часы.

Понятно, что значение U мало, что  говорит о степени участия  всех (и каждого) специалистов в проектах, выполняемых в каждом проекте.

Для ее оценки можно использовать ввести показатель плотность проектной  загрузки в каком – либо проектном подразделении (ППЗ) K_п :

 

K_п = n / N, (2.3)

 

где n – число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов, чел.;

N - общее число сотрудников в проекте, чел.

Поскольку, один сотрудник может  участвовать одновременно (в некотором  промежутке времени) в нескольких проектах, то значения K_п, естественно, может превышать 1.

В том случае, если значение K_п значительно <1, будет означать, что в данном проектном подразделении существуют сотрудники, в выполняемых проектах не востребованные, если значение K_п значительно <1 из квартала в квартал, то это означает, что в департаменте есть персонал, вообще не участвующий в проектной деятельности.

Участие сотрудника в проекте может  быть значительным и нет, поэтому  необходимо учесть еще и количество затраченных на проект часов.

Для оценки эффективности ресурсной  организации проектов вводится еще один, более чувствительный показатель, – эффективность ресурсной организации проектной деятельности (Э) :

 

Э = (А)\(П)=(n*T_п)/(N*(Т_к-T_п))=K_п*U/(1-U) (2.4)

 

где n – число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов, чел;

T_п – суммарное рабочее время, списанное во всем подразделении на оплачиваемый проект, час;

Т_к – общее календарное время сотрудников в проектном подразделении, час;

N - общее число сотрудников в проекте, чел;

U – средний коэффициент утилизации сотрудника проектного подразделения, равен 100%.

Он будет характеризовать степень  эффективности организации проектных  работ (ОПР) в данном проекте.

Поскольку значение U = 0,70 на практике считается нормой ОПР, то, соответствующее  ему значение нормы для показателя Э_п, рассчитывается по формуле :

 

Э_п=(K_п=1)*(0,70/0,30)=2,3 (2.5)

 

Для простоты анализа видоизменим  формулу (4) с учетом оптимального значения (5), в виде (проводится нормировка на оптимальное значение):

 

Э_п= K_п*U/(2,3*(1-U)) (2.6)

 

 

Для дальнейшего комплексного анализа  проектной деятельности вводится еще  один новый показатель – показатель обновления персонала К_обн который рассчитывается по формуле:

 

К_обн = N_прин + N_увол / N (2.7)

 

где N_прин – число принятых сотрудников, чел;

N_увол – число уволенных сотрудников, чел;

N - общее число сотрудников в проекте, чел.

К_обн, при котором влияние степени обновления на осуществление проекта считается незначительным, составляет порядка К_обн<0,15.

Необходимо заметить, что процесс  увольнения персонала наряду с «надводной» частью (число уволенных – N_жел) имеет обязательную «подводную» составляющую – это число сотрудников которые собираются покинуть компанию в ближайшее время – число желающих уволиться (они уже не заинтересованы эффективно работать – N_жел).

Верно соотношение :

 

N_жел > 0,50 * N_увол (2.8)

 

Оценим подобным образом теперь долю "временно" пришедших в компанию при помощи соотношения:

 

N_врем ~ 0,50* N_прин (2.9)

 

Теперь введем самое важное для  данного исследования понятие - доля нравственно-надежного персонала - ННП компании, в виде предлагаемого коэффициента Кннп :

 

К_ннп = 1 – (N_врем + N_увол + N_жел) \ N (2.10)

 

Компания считается устойчивой, если в ней Кннп > 0,85,, при котором организацию проектной деятельности можно считать допустимой, составляет порядка Э_п > 0,85.

Для оценки вероятности успеха деятельности проектного подразделения проанализируем, из чего складываться вероятность эффективной деятельности проектно ориентированной компании.

Это прежде всего доля ННП, который  принимает все успехи компании как  свои и понимает необходимость – К_ннп.

Затем это потеря знаний, навыков  и накопленного опыта, которые ушли с уволенными и еще не пришли с  вновь пришедшими – К_обн.

Достигнутая степень ресурсной  организации проектной деятельности (ОПР) – Э_п.

В соответствии с этим, проведем параметрическую  оценку вероятности эффективной  работы в виде коэффициента PQ :

 

PQ = Э_п * К_ннп* (1-К_обн) (2.11)

 

Понятно, что приведенные соотношения  не описывают в полной мере все  факторы, влияющие на эффективность  работы и приведенные цифры по сути являются лишь оценками, – поэтому PQ, как коэффициент использования возможностей для эффективной работы

При допустимых значениях: К_о=0,15 и К_ннп =0,85 и необходимом значении Э_п =1, получим: (PQ)_доп = 1*0,85*0,85= 0,72

Введенный таким образом отнормированный  параметрический коэффициент PQ будет  оценивать степень использования  возможностей для эффективной работы проектной организации в конкретный период времени.

Для оценки экономического эффекта  в проектной компании введем показатель экономической эффективности – SQ, который можно рассчитывать, например, по такой формуле :

 

SQ= (S * U * N * T * (100-С)* (100-D)) / 1000*K, (2.12)

 

где T – календарный период в рабочих часах, за который оценивается SQ;

1000 – множитель, учитывающий измерение С, D и U в %;