Повышение эффективности функционирования предприятия на базе внедрения процесса обучения сотрудников проектному управлению

 

Расчет экономического эффекта  приведен в таблице 3.10.

Таблица 3.10

Расчет величины экономического эффекта  от внедрения мероприятий, тыс. руб.

Показатель	Сумма
Дополнительная прибыль	1955
Налог на прибыль	459,2
Прп	1485,8
Полученный эффект	1485,8

 

В процессе использования ПО полученный эффект составит 1485,8 тыс. руб. Текущие затраты в результате функционирования системы составят дополнительные расходы и непредвиденные расходы (254 тыс. руб.). ЧД в конечном итоге возмещает капитальные затраты.

Таким образом, в период внедрения, адаптации и освоения нового ПО' понесет расходы в размере 14250 тыс. руб.. Но в 2011 году предприятие получит  чистую прибыль равную 9254 тыс. руб.. Это произойдет за счет снижения расходов на расходные материалы, снижения трудозатрат  на поиск и подготовку документов, сокращения четырех работников данного  предприятия, а так же за счет эффективного и оперативного принятия управленческих решений. При этом данное капиталовложение окупиться уже в 2012 году.

Эффективность второго мероприятия  по обучению персонала компании.

Вначале рассмотрим расходы, нужные для  организации обучения персонала  в таблице 3.11.

Таблица 3.11

Расчет  затрат на обучение персонала проектному управлению

Название семинара	Кол-во участников	Стоимость обучения 1 сотрудника	Сумма (руб.)
Time Management	10	6700	67000
Навыки проведения презентаций	10	10100	101000
Основы развития управленческих навыков	10	9400	94000

 

Семинар могут  проводить специалисты консалтинговой фирмы «Гамма». Стоимость обучения:

1. Семинар «Time Management» – 6700 рублей за 1 человека.
2. Семинар – тренинг «Навыки проведения презентации» – 10100 на 1 человека.
3. Семинар «Основы развития управленческих навыков» – 9400 руб. на 1 человека.

Всего на обучение планируется потратить 262000 руб.

Всего на обучение целевых групп планируется потратить 262 тыс. руб.

Коэффициент результативности обучения по формуле (3.39)

Кр=Хобщ / 10, (3.39)

где, Хобщ – сумма набранных  оценок по результатам обучения на семинаре, оценок пробной работы и  теоретических знаний;

10 – постоянная величина (максимальное  количество баллов, которое набирает  специалист по результатам оценки  окончания обучения).

Фактически все процентные показатели свидетельствуют о том, что обучение для сотрудников ОАО «УМПО» будет достаточно эффективным.

Оценка результатов  обучения определяется путем определения  коэффициента эффективности повышения  компетенций персонала, характеризующего снижение затрат на привлечение сторонних  специалистов и вычисляемого по формуле:

Кэпк = (Зпсс1 – Зпсс2)/ Зпсс1 * 100 (3.40)

где К_ЭПК – коэффициент эффективности повышения компетенций персонала, %;

З_ПСС1 – затраты на привлечение сторонних специалистов до повышения компетенций персонала данной профессиональной группы, руб.;

З_ПСС2 – затраты на привлечение сторонних специалистов после повышения компетенций персонала данной профессиональной группы, руб.

Следует отметить, что при расчетах не использовался показатель Зпсс 2, так как затраты на привлечение  сторонних специалистов после повышения  компетенций персонала не производились.

Кэпк = 67000/67000 * 100 = 100% (3.41)

Фактически этот коэффициент одинаковый для всех групп, прошедший семинар.

В целом, затраты на ликвидацию недостающих  компетенций будут полностью  компенсированы за счет высвобождения  штатных сотрудников и отказа от привлечения сторонних специалистов, а также развития навыков ведения  сложных переговоров по вопросам коммерческой стороны выполняемых  работ как внутри страны, так и  за рубежом.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит повысить компетенцию персонала по реализации проектного управления, а также эффективность деятельность проектного отдела ОАО «УМПО».

В целом, предложенное для внедрения  в компании программное обеспечение  представляет собой программно-методический комплекс, содержащий формализованные  стандарты работы и комплексную  информационную систему поддержки бизнес-процессов инжиниринговой компании.

Внедрение этого решения в совокупности с мероприятием по обучению персонала  предоставляет самые широкие  возможности по управлению портфелем  продаж, управлению рентабельностью  и выполнением инжиниринговых проектов, управлению работами проекта, проектными финансами, договорами, закупками и  поставками, загрузкой трудовых ресурсов и учетом рабочего времени специалистов. Будет создано единое информационное пространство для совместной работы, не только проектного отдела предприятия, но всех сотрудников и отделов компании: начальников отделов, руководителей проектов, специалистов компании, отдела продаж, отдела логистики, финансового отдела, бухгалтерии и др.

Программное обеспечение, созданное  на основе тиражного программного продукта ERP-класса «1С: Управление проектной организацией» и платформы «1С: Предприятие 8», учитывает отраслевую специфику, а так же сочетает в себе лучшие практики и опыт, накопленный в результате работы более чем с десятком инжиниринговых компаний.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня весь мир движется от реализации отдельных  проектов к проектно-ориентированным  компаниям, к проектно-ориентированным  организациям, к проектно-ориентированному обществу. Методы проектного управления, широко распространенные за рубежом, все  чаще применяются в России.

Возрастающий интерес российских предприятий к технологиям проектного управления оправдан и экономически обоснован. Как и любая управленческая технология, проектное управление поддается  автоматизации. Главной же задачей  в проектах создания и внедрения  систем автоматизации проектного управления является глубокая проработка методологии. Это ключ к успеху «проектной автоматизации» российских предприятий.

За последние  десять лет в России проектное  управление стало одной из самых  обсуждаемых тем в сфере управленческих технологий. Причинами можно считать, с одной стороны, практически  подтвержденную эффективность использования  средств и технологий. Грамотное  управление проектами на основе современных  информационных технологий и моделей  управления проектами позволяет  на 15-20-процентов сокращать непроизводительных потери и экономить от 15 до 30% времени.

По словам руководителя Департамента имущественной, промышленной и информационной политики РБ, отрасль моторостроения развивается в соответствии с последними мировыми тенденциями, которые заключаются в углублении специализации производства, развитии внутриотраслевой кооперации, расширении инновационных и проектных подходов к развитию производства и привлечении инвестиций.

В качестве объекта исследования в работе было выбрано ОАО «УМПО» - крупнейший поставщик моторов и моторного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленности, энергетических коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и других ведущих отраслей народного хозяйства России.

По анализируемым  показателям можно сделать следующий  вывод: предприятие обладает необходимой  величиной оборотных средств  в случае одновременного предъявления требований по покрытию кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов. Тем не менее, показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «УМПО» признаны неудовлетворительными, финансовое состояние предприятия оценивается как критическое, денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и дебиторская задолженность организации не покрывают даже ее кредиторской задолженности и заемных средств

Эффективность функционирования моторостроительного предприятия во многом определяется его системой управления. По результатам оценки можно заключить, что существующая система менеджмента является недостаточно эффективной, требующей доработок и совершенствования.

ОАО «УМПО» располагает современной экспериментально-исследовательской базой и научно-техническим потенциалом, способным выполнять конструкторские разработки, модернизацию и освоение спецоборудования на уровне современных достижений.

В ОАО «УМПО» реализацией мероприятий проектной деятельности непосредственно занимаются проектно-конструкторский отдел, отдел стандартизации и сертификации, технологический отдел, испытательный центр. Помимо этих подразделений в выполнении задач проектной деятельности участвуют различные службы и отделы: планово-экономический, коммерческий и другие.

Для решения  данных проблем, связанных с дальнейшим развитием проектной деятельности на предприятии, в работе планируется  разработать рекомендации по формированию эффективной системы проектного менеджмента ОАО «УМПО».

В осуществлении  и проектировании технических и  технологических проектов задействован высококвалифицированный, грамотный  персонал предприятия, владеющий основами современных знаний, профессионально  подготовленный для управления сложными машинами, технологиями, автоматизированными системами.

ОАО «УМПО» постоянно и планомерно проводит работы, направленные на создание новых видов спецоборудования, а также модернизацию моторов, выпускаемых серийно. Но, несмотря на успехи, достигнутые в проектной деятельности, на предприятии существуют проблемы, связанные с дальнейшим развитием и совершенствованием организации проектного менеджмента через систему обучения сотрудников проектному управлению.

Сохранение  положительных тенденций в перспективе  во многом связано с активной работой  по внедрению оригинальной единой компьютерной системы, инструкций и мероприятий, реализованных в рамках основных модулей:

• информационно-аналитическое обеспечение решений;
• автоматизированная система делопроизводства;
• система оплаты труда;
• внедрение системы трехмерного проектирования;
• автоматизация создания смет на основе базы данных и др.

Разработанную в институте «Единую  систему инструкций и мероприятий» необходимо довести до состояния  комплексной системы управления проектной деятельностью с использованием IT–технологий. Данная система, при соответствующем уровне доработки (до соответствующих, типовых форм), может превратиться в конкурентоспособный рыночный продукт на рынке компьютерных технологий. Достоинством ее является адаптированность к российским условиям и возможность быть использованной (при минимальном уровне адаптации) в практической деятельности многих российских проектных институтов. В состав затрат предприятия на внедрение программного комплекса включаются единовременные и текущие затраты. Общие капитальные затраты включают в себя следующие: на приобретение и освоение программного обеспечения и на обучение персонала. Расчет показал окупаемость проекта в течение 2,5 лет.

Планомерными шагами к решению  поставленной задачи стала реализация мероприятий, направленных на совершенствование  проектной деятельности проектного отдела организации. Так, было предложено к реализации и рассчитана экономическая  эффективность двух мероприятий – внедрение нового программного обеспечения, и мероприятие по обучению персонала компании недостающим компетенциям.

СЛАЙД 11 Эффективность второго мероприятия проводилась по оценке результатов обучения путем определения коэффициента эффективности повышения компетенций персонала, характеризующего снижение затрат на привлечение сторонних специалистов.

В ходе раскрытия основных вопросов магистерской диссертации на основе проведенного анализа деятельности ОАО «УМПО», поставленная цель – выполнена, задачи – решены. Практическая значимость исследования состоит в том, что научно-методические и практические рекомендации по разработке и внедрению комплексной программы подготовки сотрудников организации проектному управлению, могут быть применены в различных компаниях в процессах управления созданием различных проектов. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий показал, что внедрение данной программы позволит оптимизировать технологию разработки и реализации  проектов, сократить сроки разработки, создать автоматизированную систему контроля реализации проектов, существенно повысить квалификацию персонала организации.

 

 

 

 

 

 

 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (с ред. от 29 ноября 2007 г.). СПС - КонсультантПлюс.
2. Федеральный закон от 23 августа 1996 г. № 127-ФЗ «О науке и государственной научно-технической политике» в посл. ред. от 04 декабря 2006 г. / СПС «Гарант». - Послед. обновление 04.12.2006.
3. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами: Научно-практическое издание. Серия «Информатизация России на пороге XXI века». – М.: СИНТЕГ–ГЕО, 2004. – 188 с.
4. Бусыгин А.В. Проектный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2006.-385 с.
5. Бэгьюли, Ф. Управление проектом./ Ф. Бэгьюли. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 218 с.
6. Герасимов В.В. Управление проектами: задачи, методы и инструменты. Учеб. пособие / В.В. Герасимов, Л.Е. Чередникова – Новосибирск: 2007. – 256 с.
7. Дровянников, В.И. Ресурсный бизнес-процесс как основа реинжиниринга процессов управления конструкторско-технологической подготовкой производства [Текст] / В.И. Дровянников, И.Н. Хаймович // Вестник Международного института рынка. – Самара, 2007. – №1. – С. 236-241.
8. Кэтлин Бенко, Ф. Уоррен Мак-Фарлан Управление портфелями проектов: соответствие проектов стратегическим целям компании. – М.: Вильямс, 2006. – 240 с.
9. Лапыгин, Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. / Ю.Н. Лапыгин. – М.: Омега-Л, 2008. – 252 с.
10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами/ Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2004. – 664 с.
11. Мисютин, А.Н. Проектно-ориентированные системы управления в России/ А.Н. Мисютин // Социально-Гуманитарные знания, 2008. – №4. – С. 22-29.
12. Ньюэлл, Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. / Ньюэлл Майкл В. – М.: КУДИЦ-ПРЕСС, 2008. – 416 с.
13. Рассел Д. Арчибальд Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. — М.: «Академия АйТи», 2012.
14. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая – М.: ИНФРА-М, 2007. – 336 с.
15. Сингаевская Галина Ивановна Управление проектами в Microsoft Project 2007. — М.: «Диалектика», 2008.
16. Стэнли Э. Портни Управление проектами для «чайников» = Project Management For Dummies. — М.: «Диалектика», 2010.
17. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л.Попова. – М.: ИФРА-М, 2007.
18. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник – М.: ИНФРА-М, 2009. – 344 с.
19. Хаймович, И.Н. Информационные системы в экономике и управлении / И.Н. Хаймович: монография. – Самара: Изд-во Самар. науч. центра РАН, 2006. – 115 с.