Понятие, процесс, функции и методы управления

Изменения в восприятии роли правительства, новые подходы  к задачам, стоящим перед государственной  службой, привели к внедрению  всеохватывающей системы повышения  квалификации госслужащих, чтобы помочь им адаптироваться к новой культуре государственной службы. Системы обучения государственной службы помогают создать корпоративную культуру и содействуют реализации административных реформ. 

Развитие обучающих  программ – прерогатива государственных  органов, которые несут ответственность  за развитие персонала, то есть тех, кто нуждается в обучении. Государственными органами, ответственными за обучение, могут быть министерства государственной службы и административных реформ (как во Франции и Испании), или министерство внутренних дел (как в Германии и Нидерландах).

Во многих странах  существует целый ряд организаций, которые проводят обучение государственных  служащих. Помимо центрального учебного заведения часто действуют специализированные обучающие организации, в частности  при министерствах финансов, социального обеспечения. В целом, страны Западной Европы оценили преимущества и недостатки своих систем обучения государственной  службы. Были также предприняты меры в целях  получения максимальной выгоды от обучения и максимального уменьшения его недостатков.

Оценка эффективности  деятельности государственных служащих  

Сравнивая системы оценки эффективности деятельности государственных  служащих в различных странах  необходимо обратить особое внимание на наличие разнообразия административных и правовых структур, типов организаций (а также масштаба министерств) и функций, выполняемых  различными органами. Системы оценки эффективности очень децентрализованы и отличаются между собой в различных государственных органах. Более того, изменения часто происходят внутри государственного органа.

 Системы оценки эффективности деятельности государственных служащих становятся ключевым элементом в процессе реформирования управления кадрами в Европейском Союзе (существует тенденция к внедрению системы оплаты труда, основанной на результатах оценки работы и реформированию системы аттестации).

Цели системы оценки персонала [7]:

- Улучшить эффективность работы;

- Определить размер  заработной платы и дополнительных выплат (оплата, основанная на оценке труда);

- Принять решения по продвижению кадров;

- Выявить потребности в обучении;

- Повысить прозрачность в отношениях между работодателем и служащими; 

- Усовершенствовать кадровую политику (планирование потребностей каждого сотрудника,  сокращение штата).   

Традиционные системы оценки персонала  

Последней тенденцией во многих странах стало создание новых  способов проведения оценки персонала  в связи с критикой в адрес  традиционных систем. Старые системы  основывались на критериях оценки, описание которых занимало несколько страниц.

Существует риск, что  оценка, включающая критерий поведения, зависит от симпатий непосредственного  руководителя по отношению к подчиненным, а не от эффективности их работы.

Оценка персонала является одной из главных проблем в  нескольких странах. Существует тенденция классифицировать всех сотрудников, прошедших аттестацию, как «очень хороший» (в старой системе Бельгии), что усложняет определение хорошо работающего и плохо работающего служащего, а также демотивирует наиболее квалифицированных работников.

Схожие проблемы возникают  в Германии, Нидерландах и Греции. Очевидно, что система оценки эффективности  деятельности теряет всякий смысл, если члены аттестационной комиссии всегда оценивают служащих на «очень хорошо»  или «хорошо». Это приводит к переоценке сотрудников, работающих на среднем уровне, за счет их более профессиональных коллег.

Новые процедуры оценки персонала 

В подходе «от рейтинга к оценке эффективности деятельности служащих» оценка персонала является важным элементом управления человеческими ресурсами, тем самым подчеркивает важность функции управления кадрами. Системы оценки формируют интегрированный и важный элемент корпоративного стиля управления.

Необходимо отметить, что ни одно государство не желает отказываться от системы оценки труда. Критерии оценки во всех странах включают в себя не только результаты труда, но также и социальное поведение. В некоторых системах существуют различия между просто аттестацией и оценкой с перспективой выдвижения сотрудника на вышестоящую должность. Все страны акцентируют важность диалога между непосредственным руководителем и оцениваемым сотрудником.

Основные характеристики системы  оценки эффективности деятельности:

- Простая структура, которая легко применима и не влечет высоких административных издержек;

- Гибкая система, которая может быть быстро адаптирована к новым условиям;

- Включает этап собеседования;

- Косвенно связано с системой оплаты труда и продвижения на вышестоящие должности;

- Повышает готовность всех участников достичь намеченных целей;

- Предотвращает наличие слишком хороших оценок;

- Гарантирует (насколько это возможно) объективность процедуры.    

Преимущества  государственной службы 

Система «Баланс  работы и личной жизни» (Work/life balance) предоставляет гибкость на рабочем месте, принимая во внимание различные запросы работников в разные периоды их жизни. Эта система также помогает находиться на рынке труда тем, кто в прошлом не мог работать из-за строгого режима работы с 9 до 17-18 часов, в частности инвалидам или матерям с малолетними детьми.   Возможность иметь гибкий рабочий график, работу на неполный рабочий день и возможность брать отпуск в экстренных случаях (например, уход за тяжело больным родственником) – все это решающие факторы в принятии решений о поступлении на работу, как со стороны работодателей, так и граждан.

Дистанционная работа/телеработа. Для предоставления работниками большей гибкости и контроля за рабочим временем, система государственной службы позволяет выполнять телеработу в качестве альтернативы работе в офисе. Телеработа – это работа на дому с использованием информационных и коммуникационных технологий, например, с помощью электронной почты   телефона. В отдельных случаях телеработа повышает производительность и организационную эффективность труда.

Гибкий рабочий  график. Эта система позволяет сотрудникам варьировать время начала и завершения рабочего дня, если это не приносит неудобств их коллегам или гражданам:

- Отчетный период. Включает 4 недели, что составляет примерно 148 рабочих часов (20 дней по 7,4 часа).

- Допускается максимальный кредит в виде 14,80 часов к концу отчетного периода, который добавляется к следующему периоду.

- Два периода времени, когда сотрудник должен обязательно присутствовать на работе: с 10:00 до 12:00 и с 14:00 до 16:00.

- Работник может взять отгул по договоренности с руководителем на полдня или полный рабочий день за счет выполненной работы сверх нормы.  

Гибкие рабочие  часы. Сотрудники имеют возможность выбора времени начала рабочего дня. Служащий может выбрать начало работы в 7:30, 8:00, 8:30, 9:00 или 9:30.

Отпуск для  отцов по рождению ребенка.

По случаю рождения ребенка  отцам предоставляется двухдневный отпуск. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ  СИСТЕМЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ  В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ И В  КАЗАХСТАНЕ

 

2.1 Сравнительный анализ опыта деятельности государственных служб Казахстана и других развивающихся стран

 

Во многих странах, особенно в тех, где с 1980-х годов резко  критиковали государственную службу, можно увидеть попытки пересмотреть работу государственных служащих в  целях улучшения качества и эффективности  деятельности государственных служб. В США подобные инициативы периодически всплывают в различных вариантах, объяснениях и доктринах следующих друг за другом администраций. Например, в середине 1970-х основные мероприятия были направлены на сокращение бюрократизма и документации; в течение 1980-х – на снижение доли государства, расширение некоммерческого волонтерского сектора и импорт методов бизнес-школ в «новое государственное управление»; в течение 1990-х основным стало «переизобретение правительства», которое «работает лучше и стоит меньше»; а после событий 11 сентября была предложена программа радикальной реорганизации агентств при содействии Департамента национальной безопасности [8].

Заботясь о повышении  эффективности работы государственных  служащих, некоторые страны ушли даже дальше США благодаря процессам приватизации, маркетологизации и импорта методов бизнес-управления. Посткоммунистические и латиноамериканские общества часто испытывали радикальную «шоковую терапию», предназначенную для того, чтобы сократить влияние государства, в то время как административные реформы в намного более бедных африканских государствах придавали большое значение инвестициям в человеческий капитал чиновников, включая обучение, улучшение навыков работы, оплаты труда и условий жизни государственных служащих.

Привлечение к работе «правильных» людей, мотивированных работать эффективно для достижения всех целей  организации, и поощрение их за хорошее  выполнение работы во многих странах  расценивается как жизненная  часть любой длительной реформы  государственной службы и, возможно, гораздо более эффективная и долгосрочная стратегия, чем структурные изменения.

Поход к мотивации  как процессу поднимает вопрос о  том, как, каким образом можно  повлиять на поведение человека на рабочем месте для приведения его в соответствие с поставленной субъектом управления целью. В литературе выделяют следующие основные средства такого воздействия: мотивирование и стимулирование. По противоречивости суждений, высказываемых учеными по поводу того, что представляют эти феномены и каково их соотношение между собой, они не уступают понятиям «мотив» и «мотивация». В.А. Костин отмечает, что «в отечественной и зарубежной литературе широко представлены редукционистские позиции в отношении отмеченных понятий: либо мотивация растворяется в стимулировании, либо стимулирование в мотивации» [9].

В буквальном значении «стимул» – это специальная палка, которой  подгоняли домашних животных. В современной  теории управления персоналом под стимулами  понимают предлагаемые руководством организации  блага, ради достижения, сохранения которых человек готов затрачивать свой труд. Стимулирование как функция управления – воздействие на мотивацию (процесс формирования мотива) человека с помощью вознаграждения; «обмен благ со стороны руководства на необходимый труд работника».

Таким образом, мы рассматриваем  стимулирование как воздействие  на мотивацию (процесс формирования мотива) человека с помощью вознаграждения. Предпочтение той или иной модели, объясняющей поведение человека (государственного служащего) на практике ведет к использованию соответствующих форм стимулирования. Эти формы лишь в редких случаях относятся непосредственно и исключительно к государственной службе (например, пенсия за выслугу лет), но в той или иной степени (иногда даже очень незначительной) всегда несут отпечаток особого социально-правового статуса государственного служащего.

«Наиболее острой проблемой государственной службы Казахстана является крайне низкий уровень оплаты и система ее формирования, не ориентированная на результаты служебной деятельности. Система оплаты фактически является механизмом негативного отбора, способствующим ухудшению возрастной и квалификационной структуры государственных служащих, снижению этических стандартов» [10]. Необходимо отметить, что такое положение не является исключительной проблемой для казахстанской государственной службы. По всему миру прокатилась волна реформ, связанных с оплатой труда. Первыми попытками построения новой системы оплаты труда государственных служащих были реформы в Дании, Италии, Нидерландах, Новой Зеландии, Испании, Швеции, Великобритании и Соединенных Штатах. Вторая волна 1991 – 2005 годов затронула Германию, Францию, Швейцарию и несколько восточно-европейских стран (Чехия, Венгрия, Польша, Россия).

Причины реформ разнообразны, однако общими являются следующие:

1. Пополнение штата высококвалифицированными работниками и их сохранение (существовавшая длительное время структура оплаты труда на государственной службе приводила к тому, что зарплата наименее и среднеквалифицированного персонала на госслужбе, как правило, была выше, чем в частном секторе. Но для старших государственных служащих и в течение 90-х годов заработная плата составляла примерно треть зарплаты в частном секторе);

2. Потеря роли индексации при снижении инфляции;