Планирование на предприятии

Матрица «рост / доля». Первоначальной, классической портфельной моделью  является матрица БКГ. Матрица БКГ  указывает на четыре основные позиции бизнеса:

- высококонкурентный бизнес на  быстрорастущих рынках – идеальное  положение «звезда». Звезды обещают  наибольшие прибыли и перспективы  роста. Заняв доминирующие позиции  на быстрорастущем рынке, звезды  обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала;

- высококонкурентный бизнес на  зрелых, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли  «дойные коровы»), – хороший источник  наличности для фирмы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, дойные коровы приносят от текущей деятельности достаточно средств не только для сохранения лидирующих позиций на рынке, но и для обеспечения инвестирования развивающихся звезд;

- не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса» или «трудные дети». Бизнес на стадии «вопросительных знаков» - «захватчик ресурсов», поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке);

- занимающие слабые конкурентные  позиции на рынках, находящихся  в состоянии застоя, - «собаки» - отверженные  мира бизнеса – имеют слабые  перспективы роста.

Разработано несколько вариантов  стратегий в рамках матрицы БКГ:

- рост и увеличение доли рынка  – превращение «знака вопроса»  в «звезду»;

- сохранение доли рынка –  стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих  видов бизнеса и финансовых  инноваций;

- «сбор урожая», т.е. получение  краткосрочной доли прибыли в  максимально возможных размерах  даже за счет сокращения доли  рынка – стратегия для слабых  «коров», лишенных будущего, неудачливых  «знак вопроса» и «собак»;

- ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей улучшить свои позиции.

Таким образом, матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную  пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности. Матрица БКГ акцентирует внимание на прибыльности каждого хозяйственного подразделения, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

 

1.6.4.1. Матрица «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции»

 

Альтернативный подход, усовершенствованный матрицу «рост / доля» БКГ, предложен General Electric при участии консалтинговой фирмы McKensey. Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, определяющих привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса, исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого.

Основные показатели привлекательности рынка: размер рынка, диверсифицированность рынка; чувствительность к ценам, уровню обслуживания; склонность к сезонности; уровень конкуренции; чувствительность к товарам-субститутам и т.д.

К факторам, характеризующим  стратегическое положение бизнеса, относятся:

- относительная доля  рынка;

- относительный уровень  издержек;

- возможность превзойти  конкурентов по качеству товара;

- знание потребителей;

- степень участия в  диверсификации;

- влияние на рынок;

- уязвимость со стороны новой технологии;

- уровень прибыльности  относительно конкурентов, уровень  использования мощностей и т.д.

На основе объективного анализа своего положения по каждому  их факторов фирма определяет свое место в одном из квадратов  матрицы (рис. 4).

 

 

 

 

 

Привлекательность рынка

Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)
Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение  и защищать его)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собрать урожай (отказаться)	Собрать урожай (отказаться)

 

                Хорошее    среднее  низкое

Стратегическое  положение

Рис. 4 – Модель Мак-Кинси

 

Наиболее важные стратегические результаты «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции» касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании.

Как видно из этой матрицы, верхний левый угол означает благоприятные  перспективы для роста; диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост; нижний правый угол – отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Анализ матрицы «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции» - это ответ на вопрос, на какую  стратегию ориентироваться в  целом: агрессивное расширение, защита и оборона, или «сбор урожая».

 

 

1.6.4.2. Матрица жизненного цикла

 

 В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит модель жизненного цикла товара. Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

- рождение и внедрение на рынок – небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

- стадия роста – существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

- стадия зрелости – устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

- стадия насыщения рынка и упадка – снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла – правильно определить стратегию бизнеса для каждого  этапа существования товара на рынке (рис. 5).

Сильная
Средняя
слабая
	Рождение	Рост	Зрелость	Насыщение и упадов

Стадии жизненного цикла

 

Рис. 5 – Модель жизненного цикла

 

 

Матрица жизненного цикла  показывает, как распределяются различные  подразделения диверсифицированной  компании по стадиям жизненного цикла  отрасли. Например, бизнес А может  быть обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес С – как потенциальный проигравший, бизнес Е – сегодняшний победитель, бизнес F – дойная корова, бизнес G – проигравший, или собака.

 

 

1.6.5. Стратегическое планирование на российских предприятиях

 

На сегодняшний день лишь единицы российских компаний имеют эффективную систему стратегического планирования. Однако большинство руководителей в нашей стране осознает важность применения методов и принципов стратегического планирования для успешного ведения бизнеса.

Рассмотрим, как используется методология стратегического планирования на конкретных российских предприятиях.

Применительно к крупным  диверсифицированным корпорациям (КДК) можно выделить следующие основные задачи стратегического планирования:

- анализ состояния,  в котором в настоящее время находится корпорация;

- формулирование основных  целей и выбор приоритетных  направлений развития корпорации, обоснование стратегии распределения  корпоративных ресурсов для достижения  основных целей. 

В настоящее время  КДК сталкиваются со следующими стратегическими проблемами:

- определение приоритетов  политики диверсификации;

- выбор направлений  производственной, финансовой и  научно-технологической политики; определение  границ и условий выхода на  внешний рынок;

- освоение методов  современного маркетинга и менеджмента; совершенствование оргструктур для адаптации к условиям рынка.

Решение этих проблем  и составляет предмет стратегического  планирования в отечественных КДК.

 

 

1.6.6. Стратегическое управление

 

 Для успешного функционирования фирмы необходимо осуществлять управление, обеспечивающее адаптацию к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Стратегическое управление – это управление организацией, которое опирается в своей деятельности на человеческий потенциал, ориентируется на потребителя, вносит своевременные изменения в организации, что позволяет добиться превосходства над конкурентами, добиться поставленных целей в долгосрочной перспективе и выжить.

При нестратегическом управлении разработка планов осуществляется только на основе анализа внутренних возможностей организации, не учитывая, например, как будет принят товар рынком, какое количество будет куплено и по какой цене. Составление планов на долгие годы вперед, желание строить на «века» - все это признаки несовершенного управления. При стратегическом управлении фиксируется, что организация должна делать сегодня, в настоящий момент для достижения поставленных целей в будущем, с учетом того, что условия существования организации будут меняться.

Стратегическое управление – определенная философия, идеология бизнеса, и каждым менеджером она понимается по-своему. Конечно же существуют определенные рекомендации, правила анализа проблем и выработки стратегий, но в целом эффективное управление – это симбиоз интуиции и таланта высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм служащих, обеспечивающий связь организации со средой.

Очень многие организации  ошибочно полагают, что для эффективного функционирования достаточно иметь  хорошую подсистему стратегического планирования. На самом деле важнейшая составляющая стратегического управления – реализация стратегического плана. Для реализации стратегии необходимо создать или откорректировать существующую организационную культуру, создать систему мотивирования, придать организации определенную гибкость. Поэтому в организации должна существовать сильная подсистема стратегического выполнения, иначе планирование теряет смысл.

Риск неправильного  стратегического предвидения огромный, и ошибки стратегического планирования и управления могут оказаться губительными для организации.

Почему одни организации  сходят со сцены делового мира, тогда  как другие продолжают существовать и довольно успешно развиваться? Разрушение организации напрямую связано  с неверно избранной стратегией или с отсутствием таковой. Действительно, на практике лишь у единиц предприятий создана эффективная система стратегического планирования.

В последнее время  в результате кардинальной перестройки  системы экономических отношений  и в нашей стране начали осознавать важность стратегического планирования для успешного ведения бизнеса. К сожалению, в России оно как элемент рыночной системы еще не сложилось; лишь единицы предприятий применяют стратегический подход в управлении.

Большинство российских компаний с большим трудом адаптируются к обстановке и практически не имеют эффективной стратегии развития или же имеют ее «суррогат». Объяснение этому – недостаток знаний и опыта у управляющих, отсутствие квалифицированных специалистов в этой области, готовность нести лишь минимальный риск, что существенно снижает диапазон выбора стратегий.

И тем не менее российские руководители понимают, что успех  их бизнеса  во многом зависит от создания эффективной системы стратегического  планирования на предприятии, хотя это  пока недостижимая задача для большинства организаций и подавляющая их часть прибегает к услугам консалтинговых компаний для решения основных стратегических задач.

 

2. Разработка  общего бюджета промышленного  предприятия (на примере условного  трубопрокатного завода)

 

В курсовом проекте формируется  упрощенный общий бюджет промышленного  предприятия на примере условного  трубопрокатного завода. В качестве прототипа взято реально действующее  предприятие. В целях наглядности  и простоты делается предположение  о том, что промышленное предприятие состоит из двух производственных подразделений (цехов). Каждый цех производит только один вид продукции из одного вида материалов.

 

2.1. План реализации

 

Формирование общего бюджета предприятия начинается с прогнозирования объемов продаж продукции. При этом необходимо рассчитать продажи как в натуральном, так и в стоимостном выражении. План продаж включает в себя ту отгрузку продукции, которая совпадает с ее оплатой в плановом периоде. Необходимо помнить, что объем продаж ограничивается следующими факторами: