Планирование на предприятии

Мировое лидерство является наивысшим  уровнем развития экономического потенциала целой страны или отдельной компании. За ним следует второй уровень развития потенциала, соответствующий средним мировым стандартам. Третьим уровнем можно считать национальное лидерство, четвертым – соответствие национальным стандартам, пятым – отраслевое лидерство, шестым – соответствие отраслевым стандартам.

 

1.3.1. Задачи  стратегического планирования 

 

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих  целей:

- повышение контролируемой доли рынка;

- предвидение требований потребителя;

- выпуск продукции более высокого качества;

- обеспечение согласованных сроков поставок;

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

- поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста  прибыли. 

2. Планирование издержек предприятия,  и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной  политики фирмы. 

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

 

 

4. Анализ внешней среды 

 

Внешняя среда в стратегическом планировании рассматривается как совокупность двух подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если работа аналитиков, занимающихся изучением  макроокружения, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые могут проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз или дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ покупателей  необходим, чтобы выявить профиль  потенциального покупателя, заинтересованного  в приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя может быть составлен на основе анализа географического месторасположения покупателя, его демографических характеристик (возраст, образование), положения покупателя в обществе.

Изучение покупателей  позволяет определить, на какой объем продаж может рассчитывать организация; какой продукт будет пользоваться наибольшим спросом; в какой мере покупатели нацелены приобретать продукцию именно этой организации; какое будущее ожидает продукцию организации.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество продукта. При выборе поставщиков необходимо всесторонне изучить их деятельность и построить с ними такие отношения, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

В стратегическом планировании особое место занимает изучение конкурентов. Очень часто фирмы, недооценив противника, проигрывают в конкурентной борьбе. Поэтому очень важно не упустить из виду ни одного конкурента; особенно необходимо следить за вновь пришедшими на их рынок. Надо заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» путем углубленной специализации в производстве продукта, контроля над каналами распределения.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Как известно, если рынок  старого продукта был отодвинут  на второй план замещающим, то вернуть  позиции, однажды достигнутые, практически невозможно. Поэтому фирма должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирмы – производителя замещающей продукции, и перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей  силы направлен выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами.

 

 

5. Анализ внутренней среды 

 

Внутренняя среда –  та часть общей среды, которая  находится в рамках организации. Анализ внутренней среды ориентирован на изучение того потенциала, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям: кадры  предприятия, их потенциал, квалификация; организационная структура; научные исследования и разработки; финансы предприятия, маркетинг, организационная культура. Кадровый срез внутренней среды охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение, продвижение кадров, мотивацию, стимулирование.

Организационный срез включает в себя распределение прав и ответственности, иерархию подчинения. Производственный срез охватывает изготовление продукта, исследование и разработки, введение новых технологий.

Финансовый срез связан с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В маркетинговый срез входят процессы, связанные с реализацией продукции (стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения).\

Но, пожалуй, самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды должна подвергаться организационная культура, которая может как усиливать позиции организации в конкурентной борьбе, так и снижать ее шансы, в случае ее несовершенства и несоответствия выбранной стратегию

Метод оценки среды – SWOT. Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод SWOT (сила, слабость, возможности и угрозы). SWOT-анализ – анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка ее возможностей и потенциальных угроз.

Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, руководство организации  должно уметь прогнозировать, какие  могут открыться для нее новые  возможности в будущем, а также  какие трудности могут помешать ее развитию. Но прежде всего необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Сила – это то, в  чем предприятие преуспело, делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами: высокое производственное мастерство; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей. Учет сильных сторон дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания; позволяет получить преимущества в конкретной борьбе.

Слабость – это  отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается. Слабые стороны: отсутствие стратегического направления развития; устарелое оборудование; недостаток управленческого таланта и умения; плохой имидж; небольшой ассортимент; высокая себестоимость и др.

Угроза – то, что  может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на ваш рынок конкурентов с более низкими издержками; изменение вкусов потребителей.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое:

- возможность выйти  на новый рынок;

- возможность выпустить  новую продукцию;

- появление новых технологий;

- привлечение новых  клиентов.

После выявления сильных  и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, SWOT-анализ предполагает установление связей между ними, которые необходимы при формировании стратегию для установления этих связей составляется матрица SWOT (рис. 1).

	Возможности 1 2 3	Угрозы 1 2 3
Сильные стороны 1 2 3	Поле   «СИВ»	Поле   «СИУ»
Слабые стороны 1 2 3	Поле   «СЛВ»	Поле   «СЛУ»

 

Рис. 1 – Матрица SWOT.

 

На каждом из образованных на пересечении полей надо рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые следует  учесть при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые находятся в поле «СИВ», следует применять стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей во внешней среде.

В поле «СЛВ» стратегия  должна быть направлена на ликвидацию слабых сторон за счет новых возможностей.

В поле «СИУ» стратегия  должна предполагать использование  силы организации для устранения угроз.

Наконец, в поле «СЛУ»  необходимо избавиться от слабости и  при этом попытаться предотвратить  нависшую угрозу.

Вырабатывая стратегию, также нельзя забывать, что возможность, не использованная сегодня, завтра может превратиться в угрозу, если ею воспользуется конкурент. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2).

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя вероятность	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая вероятность	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

 

Рис. 2 – Матрица возможностей

 

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Что касается возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации достаточно ресурсов. Аналогичная матрица составляется для оценки угроз.

В заключении данного  раздела можно сделать вывод, что анализ среды – очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей, обусловленных миссией организации.

 

 

6. Развитие стратегического видения и миссии компании

 

Основное предназначение видения и миссии предприятия – вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач.

Видение – это картина того, о чем можно мечтать, состояние  бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы. Именно видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

В настоящее время все больше возрастает значение концепции «видения», поскольку видение хорошее средство мотивации работников фирм, оно способствует сплочению людей в едином направлении и создает импульс для постоянного прогресса.

Более конкретным ориентиром, чем видение является миссия, основная общая цель организации. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта – период времени, по истечении которого она должна быть выполнена.

Миссия в большей или меньшей  степени всегда отражает имидж организации. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, какова ее философия, к чему она стремится.

Самые удачные формулировки миссии компании выражены просто и кратко, произнесены громко и ясно, что  способствует полной самоотдаче каждого работника, формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

Формирование миссии обычное явление  для высокоразвитого бизнеса. Ведь именно миссия представляет собой базу для установления целей организации.

 

 

 

1.6.1. Цели организации