Планирование на предприятии

 

Если вы хотите добиться хороших результатов, поставьте  хорошие цели. В основе планирования лежит постановка целей, на достижение которых направлена вся деятельность организации. Различают цели долгосрочные и краткосрочные. Последние являются конкретизацией долгосрочных целей.

Для крупных предприятий, где существуют несколько уровней  управления, характерна иерархия целей. Цели более высокого уровня носят  обобщающий характер и должны быть достигнуты в долгосрочном периоде. В свою очередь, реализация любой цели низкого уровня способствует достижению главной цели. И если иерархия целей построена правильно, достигая определенной цели, подразделение делает свой вклад в деятельность организации в целом.

В стратегическом планировании самыми важными целями считаются цели роста организации, выражающие соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации и темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от характера этого соотношения и в соответствии с темпом роста различают цели быстрого, стабильного роста и цели сокращения.

Попытка достичь целей  быстрого роста связана с огромным риском, и ставить перед собой  эти цели могут организации, обладающие достаточным потенциалом, необходимыми ресурсами, доскональным знанием рынка.

Цели стабильного роста  направлены на сохранение уже достигнутых  позиций в отрасли, когда организация  не пытается резко вырваться вперед, рискуя потерять то, что было накоплено. Цель сокращения ставится, когда организация  по ряду причин вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

Цели должны отвечать определенным требованиям. Во-первых, они должны быть достижимыми, и хотя в них должен быть заложен определенный вызов, они не могут выходить за пределы  допустимых возможностей исполнителей. Во-вторых, цели должны быть гибкими и поддаваться корректировке в случае изменений во внешней среде. В-третьих, необходимо, чтобы цели были измеримыми, иначе будет невозможно оценить, была ли достигнута цель. В-четвертых, цели должны быть конкретными, что означает необходимость установления сроков достижения, и кто будет непосредственно заниматься их реализацией. И, наконец, цели должны быть совместимыми: долгосрочные цели соответствовать миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех сотрудников. Установление целей может быть централизованным и децентрализованным. При централизованном подходе все цели подчинены единой ориентации и определяются высшим руководством.

Недостаток данного  подхода в том, что руководство  может столкнуться с сопротивлением и неприятием целей на нижних уровнях. В случае децентрализации низкие уровни наряду с верхним участвуют  в установлении целей:

- установление целей  сверху вниз, т.е. нижестоящие уровни устанавливают свои цели исходя из целей более высокого уровня;

- установление целей  снизу вверх, т.е. нижестоящие  уровни устанавливают свои цели, на основе чего идет определение  целей более высокого уровня.

Итак, организация не может существовать без целевых ориентиров. И чем четче сформулирована цель, тем проще разработать стратегию ее реализации.

 

 

1.6.2. Стратегия фирмы

 

Сущность стратегии  состоит в создании будущего конкурентного  преимущества быстрее, чем ваши конкуренты скопируют то, что вы используете сегодня.

Стратегия – долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации  в окружающей среде.

В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям во внешней среде и поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Не существует единой стратегии для всех предприятий. Каждое предприятие уникально и требует выработку особой стратегии, зависящей от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, существующих конкурентов.

 

 

1.6.2.1 Типы стратегий предприятия

 

При определении стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

М.Портер, специалист в  области стратегического управления, выделяет три области выработки  стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. В результате компания может за счет более низких цен  на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения.

Вторая область выработки  стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Предприятия, выбирающие этот тип стратегии, должны иметь прекрасную систему обеспечения  высокого качества продукции, развитую систему маркетинга.

Третья область связана  с концентрацией усилий предприятия  на определенном выбранном сегменте рынка. В этом случае предприятие  должно строить свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного  сегмента рынка, т.е. исходить из запросов конкретных клиентов, а не рынка в целом. Итак, существуют три конкурентные стратегии, направленные на ведение конкурентной борьбы и предоставление дополнительных ценностей для покупателей: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Выделяют четыре группы эталонных стратегий предприятия. К первой группе эталонных стратегий  относят стратегии концентрированного роста:

- стратегия усиления  позиции на рынке, при которой  фирма пытается с данным продуктом  на данном рынке завоевать  лучшие позиции (для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия);

- стратегия развития  рынка, заключающаяся в поиске  новых рынков для уже производимого  продукта;

- стратегия развития  продукта, предполагающая производство  нового продукта и его реализацию на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных  стратегий составляют стратегии  интегрированного роста, направленные на изменение положения предприятия  внутри отрасли:

- стратегия обратной  вертикальной интеграции, направленная  на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками или за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед  идущей вертикальной интеграции  связана с приобретением или  усилением  контроля над системами  распределения и продажи.

К третьей группе эталонных стратегий развития бизнеса относят стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

- стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в производстве новой продукции наряду с уже имеющейся;

- стратегия горизонтальной  диверсификации предполагает производство  нового продукта с использованием  новой технологии, который по  своим качествам должен быть  сопутствующим уже производимому товару;

- стратегия конгломеративной  диверсификации состоит в производстве  технологически не связанных  с уже производимыми новыми  продуктами, которые реализуются  на новых рынках.

Четвертый тип эталонных  стратегий развития бизнеса – стратегии сокращения:

- стратегия ликвидации, которая вызвана тем, что фирма  не может вести дальнейший  бизнес;

- стратегия «сбора  урожая», предполагающая отказ  от долгосрочного взгляда на  бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной перспективе; применяется к бесперспективному бизнесу, которые не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;

- стратегия сокращения, заключающаяся в продаже одного  из своих подразделений или  бизнеса, не приносящего дохода, для получения средств на развитие более перспективных, соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения  расходов, направленная на уменьшение  издержек и сокращение затрат. Часто при реализации этой  стратегии вынужденной мерой  является сокращение найма и даже увольнение персонала, а также прекращение производства прибыльных товаров.

На практике предприятие  может одновременно реализовывать  несколько стратегий.

 

 

1.6.2.2. Выбор стратегии предприятия

 

Основные ключевые факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии:

1. Потенциал предприятия. Сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, связанных с их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Им следует делать ставку на стратеги концентрированного, либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны реализовать одну из стратегий сокращения. Если нет такой стратегии, которая может привести к увеличению их силы, они должны покинуть данную отрасль.
2. Финансовые ресурсы предприятия. Любые изменения в деятельности предприятия, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
3. Интересы и отношение высшего руководства. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.
4. Степень зависимости от внешней среды заметно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала.

А. Томпсон и А. Стрикланд  предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и  конкурентной позиции фирмы (рис. 3).

 

Быстрый рост рынка
I Квадрант стратегий 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Центрированная диверсификация       Слабая конкурентная позиция	II Квадрант стратегий 1. Пересмотр стратегий  концентрации 2. Горизонтальная интеграция  или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация Сильная конкурентная позиция
III Квадрант стратегий 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация	IV Квадрант стратегий 1. Центрированная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие  в новой области
Медленный рост рынка

Рис. 3 – Матрица выбора стратегии, предложенная А. Томпсоном  и А. Стрикландом.

Если в процессе разработки стратегии допущены ошибки, то лишь умелое руководство может привести фирму к успеху и спасти ее от краха. Более того, даже если стратегия  безупречная, положительный результат также зависит от хорошего выполнения стратегии, тем более что нельзя забывать, что стратегия требует постоянной корректировки в соответствии с происходящими изменениями в окружающей среде.

 

 

1.6.3. Проведение стратегических изменений

 

 Проведение изменений является ключом к выполнению стратегии. Благодаря этому в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии.

Перестройка организации, вызванная переходом в новую отрасль, связана с созданием новой организационной культуры. Радикальное преобразование в связи слияния с аналогичной организацией  требует проведения изменений в организационной структуре.

Умеренное преобразование в результате выхода с новой продукцией на новый рынок затрагивает в  основном маркетинговую структуру. И, наконец, неизменяемое функционирование происходит, когда организация реализует одну и ту же стратегию.

Стратегические изменения  в основном затрагивают организационную  структуру, остов организации, и  организационную культуру, своего рода душу организации, которая выражает ее философию, нормы поведения, преобладающие ценности. Однако совсем необязательно менять их каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Необходимо установить, насколько существующие структура и культура соответствуют стратегии, а потом, если потребуется, провести изменения.

Итак, стратегические изменения  – залог успеха выбранной стратегии  и их проведение необходимо, иначе  даже самая хорошо проработанная  стратегия может потерпеть провал.

 

 

1.6.4. Использование матричного анализа в стратегическом планировании

 

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности предприятия является матричный  анализ ее хозяйственного портфеля. Портфельные  методы определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри его.

Наиболее часто применяются  три типа матриц хозяйственного портфеля – матрица «рост / доля», разработанная  компанией Boston Consulting Group (БКГ), матрица «привлекательность отрасли положение в конкуренции», созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли.