5) метод примусового розподілу.
У певних випадках керівники
підрозділів завищують оцінки
своїх підлеглих. З метою уникнення
даних явищ застосовується метод
примусового розподілу, у відповідності
з яким заздалегідь визначаються
відсотки розподілу працівників,
що оцінюються, за рейтингами (наприклад,
25% працівників – з відмінним
рейтингом; 20% працівників – з
рейтингом вище середнього; 25% працівників
– з середнім рейтингом; 15% працівників
– з рейтингом, нижче середнього;
15% працівників – з низьким
рейтингом).
6) метод еталону. Сутність цього
методу полягає у порівнянні оцінюваних
працівників з реальною особою працівника
підприємства, яка є найкращою за певними
критеріями. До позитивних рис даного
методу належать: чіткість, відносна простота;
до негативних – неможливість врахувати
велику кількість особистісних якостей
працівників, можливість впливу суб’єктивних
факторів при виборі еталону. Надійність
цього методу по оцінках складає 0,3.
7) метод заданої бальної оцінки
полягає у присвоєнні заздалегідь обумовленої
кількості балів за кожне досягнення працівника
з наступним їх підсумовуванням. Він забезпечує
чіткість критеріїв і самої системи оцінки,
її простоту, але враховує тільки поточні
результати. Надійність методу складає
0,7–0,9.
8) матричний метод оцінки
передбачає комбінацію деяких попередніх
методів. Згідно з ним експерти оцінюють
працівників у балах по трьох групах параметрів:
виконанню функцій (посадових обов’язків),
діловим і особистим якостям, що впливають
на результативність роботи.
Для кожного з параметрів визначається
«вага» відповідно до внеску, що впливає
на кінцеві результати роботи. Кожен бал
помножується на відповідну «вагу», далі
вони сумуються, у результаті чого отримують
загальний бал, що оцінює успіхи даного
працівника.
9) оцінка за допомогою
багатоквадратної матриці може бути
представлена на прикладі визначення
найбільш доцільних функцій працівника,
виходячи з двох параметрів його характеру
– швидкості реакції і наполегливості.
10) методи ситуативної
оцінки, до яких належать:
оцінка критичних ситуацій;
оцінка поведінки, що демонструється.
При оцінці критичних ситуацій
розробляються описи ефективних і неефективних
прикладів поведінки під час роботи. Ці
описи і є «критичними ситуаціями». Протягом
оцінюваного періоду ведуться записи
поведінки кожного працівника, у яких
фіксуються приклади успішної і невдалої
поведінки в критичних ситуаціях. При
атестації ці записи використовуються
як основа для обговорення роботи працівника
і для підсумкової оцінки. Такі записи
можуть бути дуже корисними для керівника,
оскільки дозволяють йому бути об’єктивним
при аналізі ситуацій і оцінці діяльності
працівника.
Для оцінки поведінки, що демонструється,
розробляються шкали, засновані на описі
поведінкових факторів. Сутність цього
методу полягає в тому, що стандартні шкали
прив’язуються до опису прикладів поведінки,
що безпосередньо відносяться до найбільш
важливих аспектів роботи.
11) оцінка рівня досягнення
мети (оцінка за цілями) є елементом
управління по цілям. Відповідно до цього
передбачається, що працівник разом з
керівником обговорюють і встановлюють
цілі на майбутній період, планують необхідні
ресурси і заходи, включаючи навчання
працівника. По закінченні встановлених
термінів вони оцінюють рівень досягнення
поставлених цілей або причини, що перешкодили
їхньому досягненню. Такий метод оцінки
передбачає спільну роботу керівника
і підлеглого. Як правило, у якості одиниці
оцінки використовують відсотки або інші
одиниці виміру, що показують рівень досягнення
цілей.
Даний метод отримує все більше
розповсюдження у підприємствах, оскільки
забезпечує активну участь працівників
у встановленні цілей і аналізі досягнень.
Проте, цей метод може викликати проблеми,
якщо встановлювані цілі не узгоджуються
з вимогами до роботи працівника, цілями
і організаційною культурою підприємства.
Таким чином, на нашу думку, основними
вимогами до ефективної методики оцінювання
персоналу на будь-якому підприємстві
є її відповідність таким критеріям (рис.
1.9).
Рис. 1.9. Вимоги до методик
оцінювання персоналу [21, c. 322]
Отже, розробка методичного
забезпечення є однією з найважливіших
умов успішного проведення оцінювання
працівників. На практиці застосовується
багато методів оцінки, які дають різні
за рівнем об’єктивності результати.
Вибір та використання певних методів
здійснюється відповідно до специфіки
окремої організації.
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ СИСТЕМИ ОЦІНЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ
В УМОВАХ ПАТ «КОРОСТЕНСЬКИЙ
ХЛІБОЗАВОД»
2.1. Організаційно-економічна
характеристика підприємства
Відкрите акціонерне товариство
«Коростенський хлібозавод» створене
відповідно до рішення Регіонального
відділення Фонду державного майна України
по Житомирській області від 26.11.96 р. №
300 шляхом перетворення державного підприємства
Коростенкий хлібозавод у відкрите акціонерне
товариство відповідно постанови КМ України
«Про затвердження порядку перетворення
у процесі приватизації державних, орендних
підприємств і підприємств із змішаною
формою власності у відкриті акціонерні
товариства від 11.09.96р. №1099 [18], та Закону
України «Про особливості приватизації
майна в агропромисловому комплексі»
від 10.07.96р. № 291196-ВР [13]. З 20 травня 2013 року
підприємство було реорганізоване в Публічне
акціонерне товариство «Коростенський
хлібозавод». Місцезнаходження ПАТ «Коростенський
хлібозавод»: 11500, Житомирська
обл., м. Коростень, вул. Шолом-Алейхема,
62, тел. (04142) 42044.
Обов'язки директора на ПАТ «Коростенський
хлібозавод» виконує Кондачков
Юрій Анатолійович.
Товариство створено з метою
здійснення підприємницької діяльності
та реалізації на основі отриманого прибутку
інтересів акціонерів Товариства. Предметом
діяльності Товариства є:
виробництво хлібобулочних,
кондитерських та макаронних виробів;
виробництво безалкогольних
напоїв, штучного меду, переробка зернових;
виробництво та роздрібна торгівля
по реалізації продуктів харчування та
харчових добавок, алкогольних напоїв,
тютюнових виробів, предметів гігієни та санітарії,
парфюмерно косметичних виробів, товарів
побутової хімії через власну торгівельну
мережу та торгівельну мережу всіх форм
власності;
виробництво та оптова торгівля
по реалізації продуктів харчування, алкогольних
напоїв, тютюнових виробів, предметів
гігієни та санітарії, парфюмерно косметичних
виробів, товарів побутової хімії;
громадське харчування по реалізації продуктів харчування та харчових добавок, алкогольних напоїв, тютюнових виробів;
виробництво товарів народного
споживання;
здійснення торгівлі непродовольчими
товарами власного виробництва та інших
підприємств і організацій;
перевезення вантажів та пасажирів
автомобільним транспортом в межах України
та близького і далекого зарубіжжя;
транспортно-експедиційні послуги;
зовнішньо-економічна діяльність;
операції з нерухомістю (купівля,
продаж, обмін, застава);
друкарсько-видавнича, рекламна,
ілюстраційно діяльність, дизайн;
торгівля паливно-мастильними
матеріалами;
організація і проведення науково-практичних
семінарів, конференцій, культурних заходів,
фестивалів, аукціонів, виставок, ярмарок;
посередницька діяльність;
виробництво, закупка, переробка
та реалізація продукції сільського господарства;
заготівля, переробка вторинної
сировини, відходів виробництва;
бартер та обмін продуктів харчування.
Згідно статуту ПАТ «Коростенський хлібозавод»
діє у відповідності до законів України.
Господарство є юридичною особою згідно
з законодавством. Має розрахунковий рахунок
в банку, печатку.
ПАТ
«Коростенський хлібозавод» має широкий
асортимент продукції. Він складається
з таких груп як: хлібобулочні вироби близько
37 найменувань продукції; кондитерські
вироби близько 37 найменувань; гірчиці;
яблучне пюре й повидло; оселедці солоні,
борошно, висівки, сухарі, квас та інша
продукція (табл. 2.1.).
Таблиця 2.1
Обсяги реалізації за видами продукції
в ПАТ «Коростенський хлібозавод»
Вид продукції |
2012 р. |
2013 р. |
2013 р. |
В середньому за 3 роки |
|
тис.
грн. |
% |
тис.
грн. |
% |
тис.
грн. |
% |
тис.
грн. |
% |
Хлібобулочні вироби |
7178,50 |
77,04 |
8844,67 |
80,48 |
10462,50 |
79,44 |
8828,56 |
83,18 |
Кондитерські вироби |
482,94 |
5,18 |
524,83 |
4,78 |
658,87 |
5,00 |
555,55 |
5,23 |
Гірчиця |
16,03 |
0,17 |
23,02 |
0,21 |
42,78 |
0,32 |
27,28 |
0,26 |
Пюре яблучне |
33,73 |
0,36 |
65,00 |
0,59 |
118,63 |
0,90 |
72,46 |
0,68 |
Оселедці солоні |
112,50 |
1,21 |
150,64 |
1,37 |
100,44 |
0,76 |
121,19 |
1,14 |
Борошно житнє |
904,80 |
9,71 |
921,87 |
8,39 |
506,78 |
3,85 |
777,82 |
7,33 |
Висівки |
132,00 |
1,42 |
137,60 |
1,25 |
116,16 |
0,88 |
128,59 |
1,21 |
Сухарі |
31,88 |
0,34 |
134,66 |
1,23 |
139,82 |
1,06 |
102,12 |
0,96 |
Реалізація ін-шої продукції,
робіт і послуг |
425,62 |
4,57 |
187,70 |
1,71 |
1025,02 |
7,78 |
546,11 |
5,15 |
Всього по підприємству |
9318,00 |
100,00 |
10990,00 |
100,00 |
13171,00 |
92,22 |
10613,56 |
100,00 |
Джерело: матеріали підприємства.
З даних
таблиці видно, що ПАТ «Коростенський
хлібозавод» має вузьку спеціалізацію
на виробництві хлібобулочних виробів
оскільки їх частка за 3 роки складає більше
ніж 75%, а саме – 83,18 %. За ними йде виробництво
борошна, кондитерських виробів та реалізації
іншої продукції, робіт та послуг. Розглянувши
структуру реалізації по роках видно,
що у 2013 році частка виробництва оселедців
солоних, борошна і висівок зменшилась,
хоча їх реалізація зросла. Якщо розглядати
обсяг реалізації в цілому, то видно що
у 2013 році, порівняно з 2011 роком, він зріс
на 3853,00 тис. грн. (або на 41,35%). Це відбулось
за рахунок збільшення реалізації всіх
видів продукції.
На заводі працюють
кращі спеціалісти – інженери, технологи,
механіки, економісти, що мають необхідний
виробничий досвід, постійно підвищують
свою кваліфікацію. Систематична і планомірна
робота зі створення нових продуктів, покращенню їх якості,
запровадженню нових технологій, технічному переоснащенню виробництва,
просуванню продукції допомогла заводу
закріпити міцні позиції на ринку
виробників хлібопекарської галузі і
стати надійним партнером в бізнесі.
Сукупність функцій управління
становить основу формування структури
управління. Під структурою управління
розуміють систему поділу праці в сфері
управління, розподілу обов’язків і повноважень
щодо прийняття й реалізації управлінських
рішень, склад працівників управління,
а також характер зв’язків між структурними
підрозділами і працівниками апарату
управління. Своє конкретне виявлення
вона знаходить в організаційних схемах,
штатному розписі, положенні про структурні
підрозділи, системи підлеглості та взаємовідносин
між різними працівниками управління
[35, c. 124].
Структура управляючої системи
складається з елементів, кожний з
яких є системою, що виконує певні функції
управління. Склад елементів управляючої
системи та її структура визначаються
тими функціями, які виконує система. Накреслимо
і проаналізуємо структуру управління
ПАТ «Коростенський хлібозавод» (рис.
2.1). Аналіз організаційної схеми управління
показує, що управлінські зв'язки і відносини
можуть бути як вертикального, так і горизонтального
характеру. Основою вертикальних управлінських
відносин є відносини субординації між
вищестоящими і нижчестоящими ланками
системи управління ( вертикальні зв'язки
вниз), нижчестоящими і вищестоящими ланками
(вертикальні зв'язки вгору) або функціональні
відносини між спеціалістами вищого та
нижчого рівня управління, а також між
функціональними ланками управління і
керівниками середньої ланки одного рівня
господарської ієрархії. У цьому році
кожний структурний підрозділ має зв'язки
з іншими, але дістає розпорядження тільки
зверху.