Персонал підприємства як об’єкт оцінювання

Таблиця 2.15

Професійне навчання працівників ПАТ «Коростенський хлібозавод»

Джерело: матеріали підприємства

Аналізуючи дану ситуацію на ПАТ «Коростенський хлібозавод» можна зробити висновок, що підприємство приділяє мало уваги підготовці та перепідготовці своїх кадрів. Розглянувши ситуацію з 2011 по 2013 роки можна сказати, що: у 2011 році було підготовлено всього 5 чоловік, із них 4 жінки. Підготовка була проведена безпосередньо на виробництві за індивідуальною формою навчання. Підвищили кваліфікацію в цьому ж році – 1 чоловік, також на виробництві. У 2012 році було навчено 12 чоловік, із них 11 жінок. Підготовка також була проведена на виробництві за індивідуальною формою навчання. Підвищення кваліфікації пройшов лише 1 чоловік безпосередньо на виробництві.

Для набуття початкового рівня кваліфікації в умовах підприємства проводиться навчання працівників. Найчастіше це індивідуальні заняття. Кожен новий працівник підприємства має наставника, що навчає його теоретично й практично. Крім цього начальники відділів один раз у 2 місяці проводять заняття з підлеглими для підвищення їхньої кваліфікації.

У 2011 р. було придбало новий комплект обладнання. Для ефективного використання цієї техніки і її обслуговування було перепідготовлено 5 працівників, із них 4 жінки. Після цього 1 робітнику підвищили розряд.

Тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, і більш ефективного використання трудових ресурсів. У зв'язку з новими технологіями обслуговування, появою нових конкурентів, появою нових стандартів підприємство мало потребу у кваліфікованих працівниках. Тому в 2012 р. перепідготовку пройшли 12 працівників на виробництві. Після перепідготовки одному із них був привласнений вищий розряд (стаж роботи 18 років і 21 рік), а іншим був підвищений розряд.

Виробництво потребує від працівника постійного удосконалювання теоретичних і практичних знань, підвищення професійної майстерності, освоєння нових технологій, орієнтації праці. Підвищення кваліфікації працівників проводиться один раз у 5 років. За останній рік такі курси пройшли 12 працівників. Вони були організовані безпосередньо на виробництві. У 2013 році планується провести такі курси для бухгалтерів і економістів.

Фінансові й економічні труднощі не дозволяють підприємству приймати на роботу нових працівників і збільшувати штат. Але дирекція підприємства не намагається створити умови, сприятливі для навчання всіх працівників. Тому своєчасна й високоякісна підготовка, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим чинником ефективної роботи ПАТ «Коростенський хлібозавод».

Підготовці керівних кадрів на підприємстві не надається пріоритетного значення: за останні 2 роки на підприємстві кілька разів проводилося переміщення кадрів. В основному переміщалися керівники низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року. Це було зв'язано з метою ознайомлення керівників із багатьма сторонами діяльності. Такі знання потрібні для більш успішної роботи і для підготовки на більш високі посади.

Планомірна й систематична робота з виконання професійного рівня проводиться і з керівниками вищої ланки. Усі працівники ІТП систематично проходять курси в м. Києві. Директор підприємства працює в цій посаді 4 роки (загальний стаж роботи 14 років). За цей час він систематично проходив курси підвищення кваліфікації, брав участь у семінарах республіканського рівня, дискусіях, ділових переговорах. Виходячи з цього, можна зробити висновок, що керівні кадри підприємства планомірно, систематично й безупинно підвищують свої знання, уміння й навички.

Відповідним етап аналізу забезпеченості підприємства робочою силою є вивчення її руху. Склад працівників постійно змінюється у зв’язку із скороченням штату, звільненням з власного бажання, виходом працівників на пенсію, пересуванням їх на посадах у межах структурних підрозділів та прийманням нових робітників замість вибулих або у зв’язку з розширенням виробництва. Надто велика плинність робочої сили спричиняє додаткові витрати на підготовку те перепідготовку нових робітників, знижує на певний час продуктивність праці не тільки нових робітників, а й тих, що звільняються і потребують певного часу для пошуків нової роботи (табл. 2.16).

Таблиця 2.16

Рух кадрів ПАТ «Котостенський хлібозавод»

Джерело: розрахунки показників виконані за матеріалами підприємства.

Розрахунок показників руху кадрів показує, що коефіцієнт загального обороту збільшився у звітному періоді на 19,34 %, коефіцієнт обороту з приймання спав на 26,93 %, коефіцієнт плинності кадрів знизився на 11,59 %. Збільшення коефіцієнта загального обороту та плинності кадрів пов’язаний із збільшенням звільнених за власним бажанням на 16,67%, проти 2011 року.

Отже, особливу увагу кожен суб’єкт господарювання має приділити плинності кадрів, тому що плинність знижує продуктивність праці на підприємстві для цього, щоб розробити заходи спрямовані на закріплення робочих кадрів, необхідно знати конкретні причини звільнення з власного бажання. Коефіцієнт плинності кадрів є нижчим норми (в межах 2 %), що свідчить про нормальне  стимулювання праці. Це підтверджується і даними таблиці 2.17:

Таблиця 2.17

Ефективність використання персоналу

ПАТ «Коростенський хлібозавод»

Джерело: матеріали підприємства

З даних таблиці видно, що продуктивність праці на 1 середньорічного працівника зросла на 29,88%, такий результат міг стати наслідком автомати-зації виробництва, або підвищенням мотивації праці на підприємстві.

Співвіжношення між темпами росту продуктивності праці і її оплати вказує на те, шо продуктивність праці в останній рік зростає швидше за її оплату, тобто мотивація праці достатня для сталого підвищення продуктивності. Крім того, втрати робочого часу є негативним показником оскільки зростають з кожним роком, проте в той же час вони є резервом підвищення продуктивності праці за рахунок їх усунення. Фонд оплати праці в динаміці зростає, що вказує про врахування на підприємстві зростання ціни робочої сили при формуванні заробітної праці. Середньомісячна заробітна плата перевищує мінімальну заробітну плату і з кожним роком зростає. Показник ефективності використання персоналу вказує на те скільки прибутку припадає на  одиницю затрат на оплату праці. Цей показник є дуже низьким і не перевищує 25 %, проте з кожним роком відбувається його зростання. І за останні 3 роки  вона зросла майже в 4 рази.

Отже, усе вищевикладене дозволяє зробити такі узагальнення:

• через наявність у підприємства фінансових проблем воно не завжди може оплатити вартість курсів, відрядження чи оплатити заняття на семінарах (найчастіше це залежить не стільки від даного підприємства, скільки від зовнішніх факторів, що впливають на прибуток і витрати);
• керівництво майже не вживає заходів щодо підвищення кваліфікації своїх працівників, а це, у свою чергу, свідчить про неналежну організацію роботи з кадрами (працівники керівних посад намагаються самостійно підвищувати свій професійний рівень, а от від організації примноження кваліфікаційних навичок залежить не тільки якість продукції, що виготовляється, а й продуктивність та ефективність праці);
• технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями й недостача досить кваліфікованих працівників жадають від підприємства подальшого планування по перепідготовці кадрів;
• недостатність коштів на навчання призводить до того, що підприємство наймає молодих, не навчених працівників, випускників ПТУ та шкіл, які зовсім не мають кваліфікації. Ці працівники навчаються безпосередньо в ході виробництва іншими працівниками. А це призводить до випуску продукції більш гіршої якості.
• у зв’язку з тяжкими та позмінними умовами праці більшість молодих працівників швидко звільняються і ті, хто залишається через недостатність людей змушені виконувати окрім своїх обов’язків, обов’язки тих людей, яких не вистачає. Але керівництво підприємства не вживає значних заходів по подоланню даної проблеми.