Персонал підприємства як об’єкт оцінювання

Вданий час виплата премій обумовлюється оцінкою здібностей і результатом праці. Намітилась тенденція і в оплаті праці — інколи до 30—40 % її розміру є не постійною, оскільки узгоджується з результатами праці.

Третьою особливістю оцінки кадрів на японських підприємствах є її регулярність, обов’язковість для всіх, що створює нормальний психологічний клімат у колективі. Документальною основою оцінки є оціночні листи або картки оцінки кадрів [3, с.246].

Ще однією специфічною особливістю на японських підприємствах є застосування бальної системи. В літературі наводиться приклад: на фірмі «Тайріку Трейдінг» з метою підвищення окладу використовують таке співвідношення: якщо працівник набрав 100—96 балів, то підвищення окладу буде на 8 %, якщо 89—80 балів, то на 6 % і т.д. коли ж кінцева оцінка будь-якого працівника складає менше 30 балів, то підвищення оплати не буде. Є і такий підхід до преміювання, якщо працівник А оцінюється в 70 балів, Б - 80, і В - 90 балів. Середнє арифметичне - 80 балів, тоді коефіцієнт оцінки працівників буде:

А = 70: 80 = 0,875; Б = 80: 80 =1,000; В = 90:80= 1,125.

Відповідно до цих коефіцієнтів кожному працівникові визначається розмір премії, яка нараховується на групу працівників і розподіляється за питомою вагою (кожному - його частину із загальної суми).

Набір факторів (якостей) працівників є досить різноманітний для кожної фірми, але практично у всіх системах атестації оцінюються:

• від працівників результати праці; здібності;
• характер;
• адаптація.
• Із методів оцінки найбільш поширеними в Японії є:
• метод оцінки порівнянням;
• метод оцінки шкалою;
• детальним описом особистостей;
• оцінки нормативом роботи;
• комплексний метод оцінки;
• метод самооцінки.

Японський досвід оцінки дозволяє правильно використовувати кадровий потенціал, призводить до раціональної плинності персоналу та просуванні по службі за об’єктивними критеріями [9].

Таким чином досвід зарубіжних підприємств Японії показує, що його впровадження на підприємствах України неможливий, переважно це пов'язано з філософією виробництва, проте досвід підприємств США при оцінці персоналу вже застосовується деякими підприємствами в нашій країні, також використовуються найпоширеніші зарубіжні методи оцінки персоналу.

Перелік посилань

Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала. – М.:«МИЭМП», 2010. – 120 с.

Иванова-Швец Л.Н. Корсакова А.А. Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 200 с.

Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К.: «Кондор», 2003. – 296 с.

Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 2002. – 351 с.

Данюк В.М., Петюх В.М., Цимбалюк С.О. та ін. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник. Вид. 2-ге, без змін / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2006. – 398 с.

Завіновська Г.Т. Економіка праці: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2003. – 300 с.

Мошкова В. Зарубежный опыт оценки персонала [Электронный ресурс] / Интернет-ресурс. – Режим доступа: http://azbukahr.com.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=30.

Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга. – 1998. – 232 с.

Топалова Е.Х., Супрун А.В. Світовий досвід оцінювання персоналу в державній службі / Актуальні проблеми державного управління, педагогіки та психології. Збірник наукових праць. – 2010. – №1(2). – С. 79–84.

Федулова Л.І. Менеджмент організацій: Підручник / За заг. ред. Л.І. Федулової – К.: Либідь, 2004. – 448 с.

Курина Н.С., Ровенская В.В. Особенности оценки персонала в новой экономической ситуации / Вісник ЖДТУ. Серія: Економічні науки. – №2(60). – 2012. – С. 207–211.

Суханова И.М. Аттестация персонала. Когда организации нужна комплексная оценка? / И.М. Суханова // Кадровые решения. – М., 2007. – №9.

Стрельникова Л. Аттестация от «А» до «Я» / Менеджер по персоналу. – 2008. – №1. – С. 46–51.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2007. – 423 с.

Клочков А.К. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов». – М: Эксмо. – 2010. – 105 с.

Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения / А.А. Вучкович-Стадник. – М.: Эксмо, 2008. – 192 с.

Гончарова С.Ю. Формування ефективної системи мотивації на основі KPI / Управління розвитком. – 2010. – №6(82). – С. 34–39.

Неплюева А. ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала / А.Неплюева // Справочник кадровика. – 2004. – № 1. – С. 90–92.

Уорд П. Метод 360 градусов: пер. с англ. / П. Уорд. – М: HIPPO Publishing, 2006. – 352 с.

Кириллова Е. Оценка 360 градусов: плюсы и минусы [Электронный ресурс] / Интернет-ресурс. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/otsenka-360-gradusov-plyusy-i-minusy.

Сорока В.А. Оценка персонала [Электронный ресурс] / Интернет-ресурс. – Режим доступа: http://www.hrm.ru/ocenka-personala. 
2.5. Удосконалення діючої системи оцінювання персоналу на підприємстві

 

Існуюча система оцінювання персоналу на підприємстві являється малоефективною. При цьому сама вона слабо інтегрована в загальну систему управління персоналом і виконує в основному контролюючі функції. Недосконалість системи оцінювання персоналу ПАТ «Коростенський хлібозавод» дозволяє запропонувати систему заходів, яка, на нашу думку, сприятиме підвищенню ефективності оцінювання персоналу, що може мати вплив на загальну ефективність діяльності підприємства.

Для досліджуваного підприємства пропонується система оцінювання персоналу, в основі якої покладена концепція, що оцінка персоналу має здійснюватися з позиції основних кадрових ситуацій, у яких вона необхідна (рис. 2. 2) [68, c. 124-128].

 

Рис. 2.2. Алгоритм процедури оцінки персоналу з позиції ключових КС

Даний підхід, на наш погляд, дозволяє вибудувати єдину систему оцінки персоналу, що допоможе краще організувати і провести оцінку персоналу. Пропонується виділили три основні кадрові ситуації, у яких необхідна оцінка персоналу. Дані ситуації є ключовими, оскільки вони підібрані з погляду охоплення кар’єрного циклу працівника в організації.

До ключових кадрових ситуацій ми віднесли:

• оцінка не працюючого на підприємстві кандидата, що претендує на вакантну посаду (С1);
• поточна періодична оцінка працівника (С2);
• оцінка працівника підприємства, що претендує на вакантну посаду (горизонтальне чи вертикальне пересування працівника) (С3).

Будь який працівник колись уперше приходить на підприємство в якості майбутнього претендента. На даному етапі він у перший раз зіштовхується з необхідністю оцінки (С1). Якщо кандидат відповідає вимогам вакантної посади і виявляється кращим серед інших претендентів, його приймають на підприємство, і він стає його працівником. Таким чином, першим (початковим) етапом кар’єрного циклу працівника на підприємстві є його початок роботи на даному підприємстві.

Проробивши якийсь час, новий співробітник зіштовхується з іншим видом оцінки – поточною періодичною оцінкою його діяльності (С2). За її результатами виявляється, як працівник справляється зі своєю роботою, чи все в нього виходить. Якщо в результаті поточної оцінки з’ясовується, що працівник задовільно справляється з дорученою роботою, відповідає вимогам посади, він продовжує роботу на даній посаді. Якщо результати поточної оцінки незадовільні, необхідно з’ясувати, з чим конкретно в працівника виникають труднощі, у чому їхня причина, і що можна порекомендувати для виправлення такого положення. Якщо працівник за якимись причинами не зміг виправити виявлені недоліки, його варто перевести на іншу посаду («переміщення по горизонталі» чи зниження в посаді) чи, у крайньому випадку, звільнити. У результаті поточної оцінки можуть бути також визначені перспективні працівники, що добре справляються зі своїми обов’язками, але крім цього мають потенціал для роботи на іншій, більш складній, відповідальній посаді. Таким чином, кандидат зараховується в кадровий резерв (на підвищення в посаді). Наявність на підприємстві кадрового резерву необхідна, так як на практиці буває досить рідко, коли працівник повністю підходить для вакантної посади, що з’явилась на підприємстві. Часто у працівника виявляється нестача досвіду, певних знань, професіональних вмінь та навиків. Дані недоліки можна виправити в результаті правильно організованої роботи кадрового резерву. Коли працівник зарахований до кадрового резерву і знає, що має шанс на підвищення, він має додаткові стимули, щоб краще працювати та виправляти свої прогалини в знаннях та практиці.

Третя кадрова ситуація, у якій необхідне проведення оцінки персоналу – оцінка працівника підприємства, що претендує на іншу посаду (С3). Це може бути або підвищення в посаді, або горизонтальне пересування. Якщо ж усередині підприємства немає потрібного претендента на вакантну посаду, тоді необхідно шукати кандидата за його межами. У цьому випадку ми знову повертаємося до першої ключової кадрової ситуації – оцінки на вакантну посаду кандидата, що не працює на підприємстві.

Зауважимо, що оцінювання в зазначених кадрових ситуаціях переслідує різні цілі. Ціль проведення оцінки в першій і третій кадрових ситуаціях (оцінка не працюючого на підприємстві кандидата, що претендує на вакантну посаду; оцінка працівника підприємства, що претендує на вакантну посаду) – відбір працівників для заміщення вакансії. Цілі проведення оцінки персоналу в другій кадровій ситуації (поточна періодична оцінка працівника) можуть бути різноманітні. В першу чергу вони залежать від потреб підприємства в даний момент. Можна виділити  такі основні цілі поточної оцінки: диференціація заробітної плати; планування професійного навчання; переміщення персоналу; визначення ступеня раціональності використання промислово-виробничого та управлінського персоналу; формування кадрового резерву; підвищення мотивації тощо.

Разом з тим, ми переконані, що залежно від кадрової ситуації, буде відрізнятись і зміст оцінки, а саме:

• в ситуації С1 (оцінка не працюючого на підприємстві кандидата, що претендує на вакантну посаду) буде домінувати оцінка ділових та особистих якостей, так як провести повноцінну оцінку праці (результатів праці) працівника, що не працює на даному підприємстві не можливо;
• в ситуації С2 (поточна оцінка), навпаки, передове місце відводиться оцінці праці, так як оцінка відповідності ділових та особистих якостей працівника даної посади вже була проведена при прийнятті на роботу. Задача поточної оцінки – виявлення ступеня успішності роботи даного працівника на даній посаді;
• в ситуації С3 (оцінка працівника підприємства, що претендує на вакантну посаду) попередні компоненти оцінки присутні практично в рівно-му ступені, так як, з одного боку, необхідно визначити, наскільки успішно працівник справлявся зі своїми обов’язками, а, з другого боку, необхідно зробити прогноз його успішності на іншій посаді, з іншим колом обов’язків.

Таким чином, усі виділені нами ключові кадрові ситуації ув’язані в деякий кар’єрний цикл існування працівника на підприємстві: його прийом на визначену посаду, робота в ній, переміщення, робота в новій посаді, подальше переміщення і т.п. З іншої сторони дана система оцінки дозволяє в її межах вирішувати як стратегічні цілі управління так і поточні. При цьому така система буде повністю інтегрована з іншими підсистемами управління персоналу. Для підприємства, на нашу думку, доцільним було б проведення щорічного додаткового оцінювання, використовуючи метод оцінювання за цілями. Наш вибір ґрунтується на такому:

• цілі дають відчуття причетності і навіть гордості за підприємство;
• спроможність працівника сприймати цілі підприємства як свої власні і можливість використовувати їх у своїх інтересах – це той самий мотив, із котрого треба здобувати максимальну користь;
• цілі підприємства повинні бути реальними та відповідати внутрішнім ресурсам й зовнішнім можливостям, але важко досяжними, тому що легко досяжні цілі характеризуються слабкою мотивацією;
• цілі підприємства повинні мати термін реалізації, протягом якого визначаються етапи, кроки тощо, для того, щоб знати пройдений шлях і шлях, який залишилося пройти;
• своєчасне і повне інформування персоналу про хід досягнення цілі допомагає тримати її в полі зору.

Управління за цілями передбачає програму оцінювання і постановки цілей, яка складається з 6 кроків (рис. 2.3) [61, c. 45-49].

Рис. 2.3. Програма оцінювання і постановки цілей

 

Отже, запропонований метод застосовується на всіх рівнях управління й обов’язково містить такі елементи:

• сфера відповідальності підлеглого регламентується в термінах очікуваних результатів;
• встановлені цілі та очікувані результати використовуються як критерії оцінювання;
• по закінченні встановлених термінів проводиться оцінювання рівня досягнення цілей (у відсотках).

Процедуру оцінки (управління) за цілями можна подати у вигляді певного циклу (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Цикл оцінки за цілями

 

При встановленні цілей слід керуватися певними правилами, які мають забезпечити повноту їх реалізації. Розглянемо їх.

Кількість цілей для одного працівника не повинна перевищувати 6–7, тому що більша кількість буде означати вже не щорічні цілі, а щотижневі (щоденні). З іншого боку, має бути не менше трьох цілей.

Цілі повинні перевищувати вимоги стандартів діяльності працівника на конкретній посаді. Водночас цілі повинні бути досяжними, щоб не стати для працівника фактором, що демотивує через неможливість їх досягнення.

Будь-яка ціль повинна мати вимірні характеристики. При цьому ціль буде зрозумілішою працівнику і значно зменшиться можливість виникнення конфлікту при оцінці досягнення цілі.

Цілі мають бути сформульовані як найвиразніше. Чітко сформульовані цілі складаються з елементів: (дієслово) + (результат) + яким чином (коли, як) + стандарт досягнення цілі (умови). Наприклад: (збільшити) (виробіток) у відділі (на 10 % до 30 грудня 2009 р.) (при збільшенні операційних витрат не більше, ніж на 8%).