Организация использования трудовых ресурсов на предприятии

ОАО «Русский холод» подбирает себе кадры по следующим критериям: ориентация на сильные стороны человека, поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности, отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности, обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы, ориентация на наиболее квалифицированные кадры.

При наборе персонала руководство  пользуется следующими критериями: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, потенциальные возможности, трудолюбие, отсутствие вредных привычек.

Главным моментом при найме является оценка кандидата, которая осуществляется для определения соответствия потенциального работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется в две стадии:

1. Оценка потенциала работника  (профессиональные знания, опыт, деловые  и нравственные качества, психология  личности, здоровье и работоспособность,  уровень общей культуры).

2. Оценка индивидуальных качеств  (позволяет установить качество, сложность и результативность  труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

Для оценки конкретного кандидата  специальная комиссия не собирается. Работник проходит собеседование последовательно сначала с кем-то из работников отдела кадров, который объясняет ему условия работы, просит заполнить специальную анкету и пройти тестирование, затем работник направляется на собеседование с начальником того участка или службы, в которой он собирается работать, и если его кандидатура покажется подходящей, его в сопровождении инспектора отдела кадров направляют на встречу с директором предприятия, который и принимает окончательное решение о приеме кандидата на работу. Поэтому главным лицом в оценке будущего персонала является непосредственно директор.

Процедура увольнения работника намного  проще. В случае увольнения по собственному желанию работник пишет заявление  на специальном бланке, на имя директора ОАО «Русский холод», с указанием причин и сроков увольнения, а также периода отработки. Затем заявление подписывается у непосредственного начальника и отдается на подпись директору.

После его визирования секретарь передает бланк заявления в отдел кадров, инспектор отдел кадров в установленные  сроки заносит в систему автоматизированного  учета кадров данные об увольнении, оформляет приказ об увольнении, на основании которого проводится окончательный  расчет с работником по заработной плате, и другие соответствующие  документы (трудовую книжку, справку  о заработной плате (если нужно)). Кроме того, работник обязан получить обходной лист и подписать его у всех указанных руководителей служб (главного бухгалтера, табельщицы, начальника своего подразделения, начальника отдела кадров, инженера по труду, заведующего гаражом), а также сдать в отдел кадров свой пропуск на предприятие, медицинское страховое свидетельство.

Примерно  также происходит процедура увольнения работника за нарушения трудовой дисциплины. Только в этом случае работник не пишет заявление, а увольняется  приказом директора предприятия.

В целом система приема и увольнения работников является достаточно простой  и соответствующей требованиям  действующего законодательства. Регламентирующим ее документом является Положение о  процедуре приема и увольнения работников, утвержденное директором ОАО «Русский холод».

Однако  эта система явно неэффективна, поскольку  не может обеспечить предприятие  необходимым количеством кадров, особенно среди работников низшего  звена. К числу причин такой низкой эффективности можно отнести  внутренние проблемы предприятия: невысокая  заработная плата, отсутствие достаточного социального пакета, тяжелые условия  труда, низкий престиж рабочих профессий.

В ОАО «Русский холод» отсутствуют какие-либо регламентирующие документы по адаптации персонала (положения об адаптации, программы адаптации и т.п.). На практике на предприятии не применяются специальные методы формы организации адаптации новых работников. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий. Основным методом адаптации новых работников является непосредственное обучение кадров на рабочих местах. Присутствует только процедура введения в должность, представления руководством нового работника членам коллектива — как часть процесс обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в трудовой коллектив. Функции работников, ответственных за адаптацию, выполняют руководители подразделений и служб, в которые был принят новый работник. В связи с этим не ведется сбор информации о состоянии адаптации новых работников.

Основным  методом воздействия на систему  управления персоналом для обеспечения  ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение  квалификации). Ежегодно отдел кадров ОАО «Русский холод» составляет планы повышения квалификации работников, утверждаемые директором предприятия. При этом отдел кадров обобщает потребность во всех видах обучения работников, формирует группы обучаемых, заключает договора с высшими, средними специальными и другими учебными заведениями на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров непосредственно на курсах. В случае повышения квалификации работником за пределами предприятия директором издается распоряжение о предоставлении работнику оплачиваемого рабочего времени на период обучения.

Основное  профессиональное обучение персонала  ОАО «Русский холод» осуществляется непосредственно на рабочих местах и включает в себя два этапа: первичную профессиональную подготовку; повышение квалификации (последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации). При этом в зависимости от принятых целей, выделяются различные варианты повышения квалификации в соответствии, с которыми квалификация работника может быть: сохранена на прежнем уровне; углублена и расширена; приведена в соответствие с изменившейся обстановкой; доведена до уровня, требуемого для работы на новой, более высокой должности.

Повышение квалификации включает в себя такие  формы и методы переобучения и  повышения квалификации: курсы повышения  квалификации, учебу на рабочем месте, и самостоятельно организованную учебу (чтение специальной литературы, обмен  опытом, посещение выставок и др.).

Проведем  анализ динамики показателей по повышению  квалификации работников предприятия, в процессе которого изучим такие  показатели, как: процент работников, обучавшихся в высших, средних, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров; численность и процент работников, повышающих свою квалификацию; процент работников, занятых неквалифицированным трудом (табл. 16).

Таблица 16

Динамика  показателей повышения квалификации работников ОАО «Русский холод»

По данным таблицы видно, что  из всего списочного состава работников лишь чуть больше половины, т. е. 57%, получили образование в специальных (высших и средних) учебных заведениях. Среди  рабочих специальностей наибольший процент работников с соответствующим  образованием имеют сельскохозяйственные рабочие. Среди них и большой  процент работников, повышающих свою квалификацию на курсах переподготовки. Однако необходимо также рассмотреть и усовершенствовать программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров. Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и также проходить необходимое обучение.

В компании ОАО «Русский холод» формирование кадрового резерва регламентируется несколькими базовыми документами: «Положение о формировании и подготовке кадрового резерва на замещение руководящих должностей на ОАО «Русский холод»; Приказ, утверждающий список кадрового резерва. К Положению прилагается приказ с утвержденным списком кадрового резерва на должности начальников цехов, управлений и отделов. В «Положении о непрерывном профессиональном обучении персонала но ОАО «Русский холод» содержится регламент обучения резерва на руководящие должности из числа молодых специалистов, включающий теоретическую подготовку и стажировку в других филиалах. На предприятии существует Положение о подготовке молодых специалистов из числа студентов ВУЗов, которые по договору придут работать в ОАО «Русский холод». Система формирования кадрового резерва, зачисления на обучение полностью прозрачна. На этапе формирования списков резерва проводится собеседование с каждым молодым специалистом, кандидатуры обсуждаются в коллективах. Провозглашается принцип равенства возможностей, вводится только возрастной и образовательный ценз. Формирование кадрового резерва как одно из основных направлений кадровой политики предприятия ведется в ОАО «Русский холод» с момента пуска предприятия. В настоящее время в концерне, как и на большинстве предприятий отрасли, средний возраст работающих не более сорока лет (32,6 года).

На первом этапе выявляется кадровый потенциал, для чего существуют различные способы. В ОАО «Русский холод» резерв на руководящие должности выбирают из числа молодых (до 30 лет), перспективных специалистов, обладающих лидерскими качествами. Для того, чтобы попасть в кадровый резерв в ОАО «Русский холод» сотрудник должен иметь опыт работы в концерне, знать специфику производства и, главное, быть заинтересованным в карьерном росте. Кадровый резерв формируется по рекомендации непосредственного руководителя и по личному заявлению самого работника.

Далее, кандидаты  на зачисление в резерв, как правило, проходят через различные процедуры  оценки, аттестации. Сейчас практикуются как традиционные, так и нетрадиционные подходы к аттестации. Разновидностью первого является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Также активно  применяются сравнительные методы, позволяющие сравнить одного сотрудника подразделения с другим, тем самым  провести ранжирование людей. Нетрадиционные методы оценки в последнее время активно развиваются. Например, метод «360 вопросов аттестации», при котором сотрудники оцениваются своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Начинается работа с использованием метода Assessment-центр. Assessment-центр представляет собой комплексный метод оценки персонала, состоящий из групповых и индивидуальных деловых игр, упражнений, поведенческого интервью, письменного интеллектуального тестирования. Оценивается уровень важных для занимаемой должности компетенций. Делается срез текущего состояния и зоны роста, составляются индивидуальные программы для каждого сотрудника». Многие инструменты формирования кадрового резерва в последнее время изменились. Например, значительно трансформировалось понимание наставничества. В социалистические времена передача опыта от старшего поколения младшему (за редким исключением) носила формальный характер.

Сегодня же используется современный формат наставничества - коучинг. Наставничество в формате коучинга идет в три этапа: а) осознание своих желаний (уточнения своих профессиональных и карьерных целей и как они соотносятся с с целями компании ); б) определение своего положения сейчас, и понимание того, чего не достает для достижения целей; в) составление программы индивидуального развития; г) профессиональная и эмоциональная поддержка наставником своего подопечного. Ключевая компетенция наставника – навыки эффективной обратной связи. Основной инструмент в коучинге – конструктивные вопросы.

В Центре обучения и развития (г. Москва) создан отдел оценки и развития персонала. Специалисты отдела собирают данные о молодых специалистах со средне-специальным и высшим образованием, мотивированных на карьерный рост и желающих пройти специальную подготовку. Каждый претендент проходит учебу в созданной при Центре обучения школе молодого лидера (для управленцев). Обучение включает теоретическую подготовку (особое внимание уделяется менеджменту, умению управлять коллективом и работать в команде) и стажировку в других подразделениях завода с дальнейшими предложениями по усовершенствованию их работы. Последней тенденцией в постановке системы обучения на предприятии является создание корпоративных учебных центров, которые в том числе «заточены» и под задачу формирования кадрового резерва в филиалах. Не случайно, что тренинг по теме «Постановка системы обучения в компании», организованный «Кадровыми технологиями» в ноябре 2010 года, вызвал большой интерес. Для формирования кадрового резерва мало оценки и обучения. В ОАО «Русский холод» молодые специалисты, включенные в список кадрового резерва и прошедшие специальную подготовку, быстро продвигаются по служебной лестнице. Из 21 специалиста, окончившего в 2010 г. школу молодого лидера, 16 получили новое назначение. Основным мотивом деятельности работников является социальное признание и завоевание независимости.