Организация использования трудовых ресурсов на предприятии

Зарплата, как правило, зависит от индивидуальных (личных) итогов (ЗПЛ). На предприятии  не используются групповые стимулы, что снижает стимулирующий эффект оплаты труда. В результате работники  не соотносят личные цели с интересами своего предприятия. В результате пока не возникло команды единомышленников, которая побуждает работников не жалеть усилий для оказания помощи своим коллегам.

Система контроля осуществляется по следующим  направлениям:

Оценка  работы бухгалтера и технолога. Руководство  оценивает и сопоставляет их работу  по следующим показателям: по количеству выполненных заказов; наличию (отсутствию) рекламаций; по объемам продаж и принесенной прибыли. Для активизации продаж предприятию необходимо активизировать деятельность по контролю над объемом продаж, формированию базы данных о клиентах, анализу стадий взаимоотношений с клиентами, количеству выполненных заказов и принесенной прибыли.

Недостаточно  на предприятии налажен учет и  контроль взаиморасчетов. Программное  обеспечение предприятия дает детальный  учет и контроль взаиморасчетов с  контрагентами, поддерживает различные  уровни детализации взаиморасчетов вплоть до отдельных операций.  Объединяется система управленческого учета  и  взаиморасчеты с группой  юридических лиц, рассматривая их в  качестве единого контрагента, и  наоборот, организовать раздельный контроль взаиморасчетов с различными структурными единицами одной компании. В то же время недостаточно ведется аналитическая  работа по обобщению оперативных  данных по различным показателям:  по объему продаж, по дебиторской и  кредиторской задолженности; по движениям денежных средств в разрезе статей и т.д.; по контролю взаиморасчетов до отдельных операций; контролю предельно допустимого размера задолженности.

В результате организация не обладает полной информацией  и возможностью принимать стратегические решения относительно  взаимоотношений  с клиентами: отпустить товар  клиенту, превысившему лимит кредита  или произвести очередную оплату поставщику, не выполнившему обязательств по ранее оплаченным поставкам.

Также предоставляются  работникам льготы и компенсации, при  выполнении работ в условиях труда, отклоняющихся от нормы: работа в выходной и праздничный день (оплачивается в двойном размере); вредные условия труда; сверхурочные работы.

Социальные  льготы и гарантии для работников: в случае гибели работника на производстве; неработающие пенсионеры (предоставляется право на 50% - ю скидку оплаты за электрическую и тепловую энергию); пользуются льготами постоянные работники, это выплаты (при рождении ребенка, регистрации брака, затраты связанные с похоронами родственников, при увольнении работника в связи с призывом на срочную службу, при уходе на пенсию или по инвалидности и др.).

Работникам ОАО «Русский холод» выплачивается вознаграждение за выслугу лет и по итогам работы за год.

Самое главное  мотивационное звено - это, генеральный  директор. Он является призмой, отражающей и направляющий все мотивационные  процессы. Непосредственно на практике персоналом занимается отдел кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.

Исходя  из вышесказанного, можно сделать  следующие выводы: мотивационная система представлена широко, но является далеко не идеальной и требует усилий и ресурсов для совершенствования; мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда; преимущественно используется материальная мотивация; у сотрудников отдела кадров нет достаточной квалификации, опыта и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационной деятельностью он практически не занимается;

В итоге  при отличном уровне организации  производства мотивирование персонала  не достаточно развито. Анализ структуры управления мотивацией и стимулированием позволяет сделать вывод о том, что предприятию необходимы организационные мероприятия, оптимизирующие процесс управления продажами, оборотными средствами, правовые проблемы ОАО «Русский холод».

Для этого  необходимо: создать новую штатную единицу – менеджера по работе с дебиторской задолженностью; ликвидировать должность управляющего ОАО «Русский холод»; привлечь на основе договора юриста.

Причины изменения в оргструктуре предприятия: недостаточная эффективность работы персонала. работники не заинтересованы в заключении выгодных для предприятия договоров, не обладают достаточной профессиональной подготовкой; низкая материальная заинтересованность персонала в результатах своего труда.

Заработная плата, основанная на системе  окладов не дает возможности стимулировать работников на более эффективный труд; нечеткое распределение обязанностей между менеджерами и управляющим по поводу работы с поставщиками и покупателями. Работа с потребителями входила в обязанности как руководства – генерального директора и управляющего предприятия - так и менеджеров по сбыту. В результате возникла неясность в выполнении обязанностей и полномочиях работников; имеет место дублирование полномочий руководителей: генерального директора, управляющего при работе с клиентами, управлении персоналом, заключении договоров с поставщиками и покупателями; отсутствие профессиональных навыков персонала – менеджеров по закупу - при заключении договоров.

§4. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Рассматривая  движение рабочей силы, следует учитывать, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Необходимо проанализировать причины текучести  кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию  и др.), рассмотреть динамику состава  увольнений: индивидуальное и коллективное, перемена служебного положения, число  переводов на другие должности, уход на пенсию, истечение срока контракта  и др.

Для того, чтобы определить причины текучести кадров в ОАО «Русский холод», были проанализированы такие показатели: динамика состава увольнений: индивидуальное и коллективное, перемена служебного положения, число переводов на другие должности, уход на пенсию, истечение срока контракта и др.; причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.). Сведения о движении работников приведены в таблице 13. Причины увольнения работников, как видно из данных таблицы, в подавляющем большинстве связаны с уходом по собственному желанию (6 из 11 человек — в 2009 году, 13 из 15 — в 2010 году). Видимо, условия работы на предприятии не вполне удовлетворяют людей и они уходят на другие предприятия. Кроме того, небольшая часть работников была призвана на военную службу, ушла на пенсию и т. д. Процент увольнений за нарушения трудовой дисциплины незначителен (1 человек — в 2009 г., 1 человек — в 2010 г.).

Таблица 13

Показатели движения трудовых ресурсов за 2008-2010 гг., чел.

В процессе анализа движении рабочей силы предприятия  рассчитывают коэффициенты, позволяющие  сравнить интенсивность движения кадров. Так, различают необходимый оборот и излишний оборот.

По данным таблицы 14 рассчитываются показатели текучести кадров ОАО «Русский холод», которые представлены в таблице 15.

Таблица 15

Коэффициенты движения кадров ОАО «Русский холод» за 2008-2010 гг.

По данным таблицы можно сказать, что коэффициент  необходимого оборота на данном предприятии  в 2009 и 2010 годах составляет соответственно 0,22% и 0,069% — это очень незначительная величина, которая вряд ли скажется на деятельности предприятия. Изменения коэффициента текучести (излишнего оборота) также крайне малы: в 2008 году — 0,223%, в 2009 — уже 0,514%, в 2010 году он увеличился до 0,964%. Это также незначительная величина, которая свидетельствует о том, что основное количество работников устраивает работа на данном предприятии.

Оборот  рабочей силы происходил в основном за счет приема и увольнения работников. Однако, если в 2008 году значение коэффициента оборота по приему примерно в 5 раз превышало значение коэффициента оборота по выбытию, то в 2010 году коэффициент приема превысил коэффициент выбытия уже в 8 раз. Таким образом, оборот рабочей силы происходил больше за счет приема работников, чем за счет их выбытия, а это значит, что предприятие за рассматриваемый период расширило свою деятельность.

Процесс отбора кадров в ОАО «Русский холод» состоит из следующих этапов: анализ потребности в кадрах (включает общий анализ настоящих и будущих требований и определение проблем найма и отбора кадров); определение требований к кандидатуре (анализ работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы (рабочего места, должности), т.е. должностной инструкции и личностной спецификации, а также определение сроков и условий найма); определение возможных источников поступления кандидатов (подача заявки в центр занятости, объявления в рекламные газеты, возможность использования консультантов по найму и отбору кадров, приглашение выпускников учебных заведений); выбор методик набора кадров (методик собеседования и тестирования, получения рекомендательных писем и т.д.); непосредственно работа с кандидатом и определение его пригодности к должности.

Для получения данных о потребности  в кадрах в обязанность руководителям  подразделений ОАО «Русский холод» вменено регулярное представление сведений о том, сколько им требуется людей, какие люди им нужны и когда они им нужны. Эти запросы должны быть обоснованы необходимостью развития деятельности, организационными изменениями, потребностью в дополнительном рабочей силе, ее умениях и навыках, для замены увольняющихся или уходящих на пенсию. При запросе к должности прикладывается должностная инструкция.

Это дает отделу кадров возможность проанализировать требования в целом, обобщить проблемы найма, подготовить план по найму  и отбору персонала. В плане по найму указывается: название должности, ее место в организационной структуре и краткое описание обязанностей; требуемые квалификация, опыт и личные качества; условия труда заработная плата (где возможно), прочие выплаты и льготы, особые условия, такие как командировки или необычные рабочие часы; процедура подачи анкет (автобиографии).

При этом предприятие декларирует  главным критерием при работе с кадрами справедливое отношение  ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и  родственных отношений. Собственно система подбора кадров в ОАО «Русский холод» не имеет особых отличий от других производственных предприятий города: подача объявления в рекламную газету и заявки в Центр занятости; предварительная отборочная беседа с кандидатами; заполнение бланка анкеты претендента на должность; беседа по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр для водителей, ремонтных рабочих и др.; принятие решения о приеме претендента. Несмотря на такую структуризацию процесса отбора, руководству часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда производство сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий.