Организация использования трудовых ресурсов на предприятии

Менеджер по продажам

Начальник отдела продаж

Заместитель директора филиала

Директор  Региональ-ного отделения

Рисунок 3 - Схема служебно-профессионального продвижения сотрудника

Методы  продвижения работника по службе: обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации; организация временного исполнения обязанностей вышестоящего руководителя; предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя; командировки в другие филиалы для ознакомления с передовыми методами и опытом работы.

Нехватка работников особенно ощутима  во время отпусков и болезни. Это  отражается на конечном результате деятельности предприятия в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять  сверхурочную работу). Таким образом, можно констатировать, что ОАО «Русский холод» в целом обеспечено квалифицированным персоналом и вряд ли в ближайшее время оно будет испытывать нехватку кадров.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ  ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В  ОАОА «РУССКИЙ ХОЛОД»

Для улучшения  использования трудовых ресурсов необходимо пересмотреть их структуру и разработать  мероприятия по улучшению использования  имеющихся трудовых ресурсов.

Так, необходимо разработать мероприятия по улучшению  использования рабочего времени. Особое внимание необходимо уделить: упорядочению практики предоставления кратковременных административных отпусков без сохранения содержания, так как эти отпуска нередко даются без серьезных намерений; изучению каждого случая нарушений трудовой дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей; тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий (например, по улучшению охраны труда и технике безопасности, организации диетического питания и др.), обеспечивающих снижение заболеваемости.

Как показало проведенное исследование, лишь небольшая  часть выбывших сотрудников связывает  свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную  службу. Большинство работников увольняются  по собственному желанию из-за низкой заработной платы. Кроме того, анализ мотивационной политики в ОАО «Русский холод» выявил следующее моменты: оплата труда сотрудников предприятия не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника; мотивация нематериальными стимулами на предприятия развита недостаточно; престиж работы на предприятии невысок, отсутствует сильная организационная культура; для сотрудников не ведется планирование карьеры; хотя имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие. Улучшить ситуацию с текучестью кадров на ОАО «Русский холод» поможет эффективная система подбора и мотивации кадров. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Для снижения текучести кадров в ОАО «Русский холод» могут быть рассмотрены соответствующие предложения, например: совершенствовать условия оплаты труда; улучшать социальную сферу (предоставлять жилье, устраивать места для отдыха, организация питания на рабочих местах); увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов; проводить в магазинах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, курсы повышения квалификации, эффективности продаж.

Также руководству  следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих  местах, предоставление путевок для  поправления здоровья работников в  санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и  мебели, и др.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система долгосрочного  инвестирования в качество рабочей  силы. Прежняя «уравниловка» в  оплате труда работника на предприятии  должна уступить место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и  дополнительных материальных выплат может  осуществляться в зависимости от профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности.

Так, система  материального стимулирования на ОАО «Русский холод» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки для начисления заработной платы в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

Задача  персонала ОАО «Русский холод» — применение стратегии расширения рынка и роста объема производства и реализации продукции. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы произведенной продукции сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно может состоять из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу произведенного продукта сверх нормы.

Однако  часть работников не заинтересована в получении дополнительного  вознаграждения за такие усилия, так  как это требует с их стороны  значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает, и мотивация  к труду через влияние одних  членов коллектива на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих  детей, сорокалетний возраст — это  рубеж, за которым падает восприимчивость  к инновациям и динамичным требованиям  окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости  от результатов работы. Они требуют  стабильного дохода из месяца в месяц  и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии.

В случае, когда цель по увеличению объема продаж и расширению рынка достигнута или  заметно снижается прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показателей для оценки результатов  их труда.

Например, в случае недовыполнения или перевыполнения плана для отдела продаж размер премиальных  выплат умножается на коэффициент дистрибуции (представленности товара в торговых точках города). Соответственно, если коэффициент  дистрибуции меньше единицы, размер премии значительно уменьшается. Таким  образом, стимулируется более тщательная работа по размещению наиболее полного  ассортимента продукции в наибольшем количестве торговых точек. Величина премии зависит и от представленности товара на полках магазина в соответствии с выработанным фирмой единым стандартом. Это коэффициент мерчендайзинга, отражающий процент торговых точек, в которых были соблюдены стандарты выкладки товара.

Помимо  премиальных выплат, можно использовать такой метод материального стимулирования как применение различных систем штрафных баллов, набираемых по числу  нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является индивидуальной оценкой  работы специалиста.

Одной из социальных особенностей работников рыночного  предприятия, является болезненное  внимание к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных  с порядком оплаты труда, доступ к  информации о зарплате сотрудников  можно ограничить, а заработную плату  работники предприятия могут  получать через банковскую систему  по пластиковой карте, что в итоге  снижает конфликтность и социально-психологическую  напряженность в коллективе.

На благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является ОАО «Русский холод», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно приведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом.

Нематериальное  стимулирование в ОАО «Русский холод» должно задействовать следующие психологические, социальные аспекты трудовых отношений: создание условий для межличностных контактов в процессе труда; создание «единой команды»; периодические совещания с участием работников; высокая оценка и поощрение достигнутых результатов; открытые и доверительные отношения руководителя и работников; систематическое информирование коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

Повышают  статус работника в его собственных  глазах и в коллективе привлечение  подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и  полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка. В плане морального стимулирования работников можно также порекомендовать руководителям ОАО «Русский холод» чаще выражать своим сотрудникам положительную оценку их работы, руководствуясь правилами выражения одобрения. На предприятии необходимо проводить и мероприятия по повышению производственной культуры (соблюдение порядка и чистоты в цехах, организация медицинского обслуживания, клумбы, газоны на территории и т.п.). Эти мероприятия не только облегчают труд человека, но и существенно влияют на экономические показатели.

Например, умелая организация цветовой среды  и освещения может повысить производительность труда на 15 - 25%. И наоборот, унылый, серый колорит многих производственных помещений поглощает львиную  долю света (до 80 - 85%). Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем  потери от производственного травматизма  и снижения работоспособности, вызываемого  к концу рабочего дня.

Для снижения текучести кадров должны быть рассмотрены  следующие направления, например: совершенствовать условия оплаты труда; улучшать социальную сферу (уделять внимание жилищным проблемам, отдыху, питанию работников); увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения всех возможных компромиссов; внедрять систему стабилизации кадров; проводить на рабочих местах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, тренинги эффективности работы, мероприятия по повышению заинтересованности работников в результатах их труда.

Принятие  решений по оптимизации структуры  управления — неотъемлемая часть  управленческой работы и рано или  поздно она возникает перед каждым руководителем. А выполняться она должна на высоком уровне, иначе цена ошибки может быть очень велика. Именно с помощью процесса моделирования мы предлагаем проводить модернизацию действующей оргструктуры ОАО «Русский холод».

Работы  по совершенствованию организационной  структуры следует проводить  в случае отставания оргструктуры от фазы развития компании, кризиса менеджмента, что может быть вызвано изменением внешней среды, изменением стратегических целей компании, сменой собственника и прочими факторами. Показателями такого отставания могут являться: у сотрудников нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность, с кем и в каком порядке решать текущие вопросы; взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны «безответственности» или дублирования; эффективность функциональных процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность; структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования — различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам.

Система управления ОАО «Русский холод» становится главным ресурсом предприятия, направленным на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто это решение выполняет. Это, в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск.

Совершенствование организационной структуры управления в ОАО «Русский холод» ориентировано на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; освободить генерального директора ОАО «Русский холод» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством; установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления; предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; повысить оперативность принимаемых решений.

Также оптимизация  организационной структуры направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями  и получением дополнительной прибыли.

Вследствие  реструктуризации действующей организационной  структуры управления ОАО «Русский холод» планируется повысить основные показатели эффективности структуры управления. Так, как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму прибыли от реализации продукции, а также чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления.

При изучении организационной структуры управления предприятия мы пришли к выводу о  том, что действующую структуру  можно сделать более эффективной. Так, отличительной чертой структуры  в данной организации является подчинение трех вспомогательных участков —  двух складов (готовой продукции  и запчастей) и ремонтных мастерских — непосредственно директору  предприятия. Таким образом, директор должен выполнять несвойственные ему  функции контроля за рядовыми функциональными подразделениями. Поэтому в качестве мер по совершенствованию структуры и для оптимизации разграничения должностных обязанностей предлагается сократить должности заведующих складами, заведующего автогаражом, заведующих ремонтной мастерской и другими вспомогательными мастерскими (всего 6 чел.), объединить эти подразделения в один — хозяйственный — отдел и ввести одну должность начальника хозяйственного отдела, с подчинением его непосредственно директору.

Такое перемещение  является рациональным, поскольку: во-первых, снимет лишнюю нагрузку с директора предприятия, который, по сути, не должен заниматься вопросами складов, автогаража, ремонтных мастерских, а должен только контролировать их работу и решать общепроизводственные вопросы; во-вторых, упростит процедуру согласования договоров на поставку продукции предприятия потребителям, которые будут готовить не заведующий складом, а бухгалтерия, тогда как проверять и визировать будут главный бухгалтер и директор; в-третьих, в этом случае ответственному за снабжение будет легче решать различные производственные вопросы, связанные с поставкой, учетом и хранением готовой продукции, и. т.п.; сосредоточение управления всеми вспомогательными хозяйствами в одном отделе приведет к уменьшению времени на согласование необходимых решений, повысит оперативность реагирования на возникшие проблемы, упростит организационную структуру.

Таким образом, аппарат управления будет сокращен на 8 чел., что даже для такого среднего по размерам предприятия является значительной экономии. Такая структура на сегодняшний  день будет, в целом, соответствовать  тем задачам, которые стоят перед  предприятием.