Организация использования трудовых ресурсов на предприятии

Вся организационно-управленческая деятельность, и прежде всего мотивационная, в совокупности направлена на активизацию  всех внутренних ресурсов работников и их максимально эффективное  использование на данном предприятии. Собственно организация трудовых ресурсов предприятия включает в себя такие действия, как: наем сотрудников в условиях неполной занятости; адаптацию и расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства; подготовку и переподготовку кадров; планирование карьеры, формирование кадрового резерва; стимулирование труда; совершенствование организации труда; заботу о работниках, оказавшихся излишними на данном предприятии по самым разным причинам. Если оценивать человеческий капитал не как издержки, а как актив предприятия, который надо грамотно использовать, то решение о принятии сотрудника на работу стоит больших денег.

Существуют  два главных критерия отбора и  продвижения работников: во-первых, высокая профессиональная квалификация и способность к обучению; во-вторых, опыт общения и готовность к сотрудничеству.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами  является приём на работу. Задачей  привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности  в персонале в качественном и  количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное  соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала.

Таким образом, трудовые ресурсы являются главной  силой общества, носителями отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования  этих ресурсов. Как экономическая  категория они отражают отношения  по поводу населения, обладающего физическими  и интеллектуальными способностями  в соответствии с условиями воспроизводства  рабочей силы. Организация использования трудовых ресурсов на предприятии предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Основу концепции использования персонала организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

§ 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА  НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого  и физического трудового потенциала работников. Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Система использования персонала в организации  должна быть такой, чтобы работники  могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Основные  принципы использования персонала  требуют: обеспечения рациональной занятости работников; обеспечения  стабильной и равномерной загрузки работников и течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); обеспечения соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом; периодического перехода работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечения максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых включало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.

Сбалансированность  числа рабочих мест и численности  работников достигается посредством  правильной расстановки работников, а также через усиление внутриорганизационной  мобильности, предполагающей трудовые перемещения, перераспределение, ротацию  работников. Расстановка кадров заключается  в рациональном распределении состава  кадров по структурным подразделениям организации. Она должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств  человека содержанию выполняемой работы. При этом преследуются две цели: а) формирование активно действующих  трудовых коллективов в рамках структурных  подразделений и б) перспективность  расстановки кадров, способствующая их росту.

Лучшему использованию персонала должна способствовать и ротация кадров, то есть регулярная сменяемость их в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место».

При ротации  характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях  формируется работник с квалификацией  широкого профиля, необходимый в  будущем как руководитель производства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся  к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, однако со временем этот процесс замедляется. Самый интенсивный период ротации — первый период занятости работника, ограниченный моментом, когда он перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти настоящее место для применения своих способностей. Внутриорганизационную мобильность персонала следует сочетать с определенной степенью стабильности рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности при использовании новой капиталоемкой техники и повышении требований к качеству продукции.

Лучшее  использование персонала обеспечивается и за счет повышения гибкости действий в отношении занятости работников в организации. Такая гибкость проявляется  в двух формах: количественной и функциональной.

Количественная  гибкость означает изменение числа  рабочих или продолжительности  рабочего времени в соответствии с уровнем спроса  на труд. Значение этого фактора возрастает в условиях рыночного хозяйства в связи  с ужесточением условий конкуренции, усилением колебаний производства, распространением компьютерной и информационной технологии с высокосберегающим эффектом.

Гибкость  использования персонала проявляется  также: в гибком режиме рабочего времени: гибкий рабочий год, сжатая рабочая  неделя, гибкие графики рабочего времени  вплоть до гибкости всего периода  активной трудовой жизни, включая возможность  оплачиваемых перерывов в ней  для повышения общеобразовательного и квалификационного уровней; в  изменении сферы организации  труда, что находит наибольшее выражение  в ротации рабочих мест, обогащении труда, создании автономных бригад, делегировании  ответственности сверху вниз, участии  работников в управлении.

Среди предпосылок  повышения эффективности использования  персонала, связанных с организацией и условиями труда, основными  являются следующие:

1. Эффективное  использование интеллектуальных, организаторских,  творческих возможностей работников  через улучшение социально-экономического  содержания труда, посредством  его обогащения, гуманизации, исключения монотонности и бессодержательности, объединения разрозненных элементов работы в работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности.

2. Возрастающая  необходимость обеспечения безопасности  и надежности производственных  процессов.

3. Обеспечение  нормальных, достойных человека  условий жизнедеятельности —  здоровых условий труда и быта, новых рациональных режимов питания  и более продолжительного периода  отдыха, радикального улучшения  медицинского, транспортного и других  видов обслуживания.

Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям. Она  должна осуществляться с учетом специфики  производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию работы. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих  трудовых коллективов подразделений  и перспективность расстановки  кадров, способствующая их росту. При  расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов: соответствия личных качеств работников требованиям  к конкретным должностям, перспективности  работников, сменяемости кадров.

Расстановке кадров и лучшему их использованию  способствуют внутриорганизационные  трудовые перемещения, под которыми понимают процессы изменения мест работников в системе разделения труда, а  также смены мест приложения труда  в рамках организации. Такие перемещения  обусловлены, прежде всего, потребностями  самой организации, постоянно изменяющимися  под влиянием научно-технического прогресса.

Наиболее  распространены следующие причины  трудовых перемещений: предоставление работнику работы, которая ему  больше соответствует; предоставление ему работы, которая больше его  удовлетворяет; содействие освоению работниками  смежной специальности; расширение опыта работника; решение производственных задач.

Лучшему использованию персонала способствует и ротация кадров, т.е. их регулярная сменяемость. При ротации характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях формируется  работник с квалификацией широкого профиля, руководитель производства. Если работник меняет несколько рабочих  мест, относящихся к кругу родственных  специальностей, то формируется специалист с глубоким и разносторонним знанием определенного участка производства. Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, однако со временем этот процесс замедляется.

Профессионально важные качества конкретного человека изучаются с помощью анкетного, аппаратурного и тестового методов. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работниками в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц взаимодействия работников, анализа информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, занимающих данное или аналогичное место, и вышестоящего руководителя. На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы делают вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

Оценка  трудового потенциала работника  позволяет дифференцированно подходить  к проблеме включения в систему занятости в организации работников с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла. При этом работники с пониженным уровнем трудоспособности рассматриваются как существенный дополнительный источник рабочей силы. Центральной проблемой при их использовании является правильный подбор для них рабочих мест, которые соответствовали бы, с одной стороны, их способностям, умениям, навыкам, профессиональному опыту, с другой – состоянию здоровья и уровню работоспособности.

В зависимости  от возможностей конкретного работника, нуждающегося в льготном режиме работ, существует четыре варианта решения  проблемы его использования: изменение  рабочего задания, изменение условий  труда; изменение режимов труда  и отдыха; предоставление принципиально  иной работы.

Просчеты  и недостатки при использовании  персонала предприятия даже при  наличии квалифицированных кадровых работников характерны для подавляющего большинства организаций. Очень  часто при перемещении работников не учитывается вся информация о  работниках, идет использование анкетных данных. Функции подбора персонала  сводятся к общему изучению рынка  и мало кого к чему-то обязывают. Подготовка и повышение квалификации проводятся формально и сводятся к «галочке» в отчетности. Профессиональная адаптация работников на местах носит  «попутный» характер при отсутствии организационно-методических пособий. У работников предприятия отсутствует  четкое представление о корпоративной  культуре и имидже предприятия.

Руководство предприятия, преследуя цели достижения максимальной прибыли, сводят задачи по использованию персонала, к необходимости  заполнения вакантных мест и документального  оформления фактов перемещения работников на рабочих местах. Неэффективному использованию персонала предприятия предшествуют недостатки в работе кадровых служб: отбор кандидатов на предлагаемые должности производится формально; игнорируются личностно-психологические качества работника; не работает система тестирования кандидатов при приеме на работу; загромождаются приказы о приеме работника на работу визами служб, затруднен процесс их согласования; отсутствует профессиональная адаптации персонала, как основа закрепления работников на предприятии. В реальности на предприятиях очень часто эффективность использования персонала снижена из-за следующих факторов: невозможность улучшения работы инициативных сотрудников из-за бюрократизма руководства; отсутствие сотрудников инновационного мышления; игнорирование разработки стратегии развития организации; отсутствие видения сотрудниками дальнейших перспектив; равнодушное отношение коллектива к успехам коллег; боязнь внедрения преобразований и нововведений и ожидание негативных последствий от их внедрения.

Руководители  сегодня понимают, что любая проблема предприятия - это проблема использования  кадрового потенциала организации. Хотя, на практике получается, что руководство  персоналом в организациях осуществляется всеми подразделениями, и работник, по существу, является «ничейным». Никто  персонально не несет ответственности  за использование потенциала каждого» отдельно взятого работника. Между  тем работник может быть самым  дорогим, как в плане убытков, так и в плане получения  прибыли. Огромный убыток наносит использование  работника с хорошим потенциалом  на должности, где его действия ограничены узким кругом обязанностей и нет  возможности проявления своих способностей в полной мере. Немаловажным фактором, влияющим на развитие личности, является несоответствие способностей работника  по уровню образования и квалификации занимаемой должности, что в конечном итоге приводит к браку в работе и наносит ущерб компании. От такой  расстановки кадров не выигрывает ни организация, ни работник. При неполном использовании профессиональных способностей работника снижается его деловая  активность, наступает неудовлетворенность  собой и производством. При использовании  работниках на рабочих с повышенными  требованиями к его квалификации возможно некачественное исполнение обязанностей, брак в производстве и т.п. негативные факты в производстве. И в первом, и во втором случае наносится ущерб предприятию и работнику. Сегодня в коллективный договор предприятия перспективы развития кадровой службы включаются в последний раздел. В результате интересы рядового работника мало отождествляются с интересами фирмы. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий потенциал используется по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди». При ориентации деятельности на потребителя, доминирующей формой управления становится критерий рыночной формы - прибыльность.¹³