Определение стадии жизненного цикла организации и формирование эффективной системы управления

Численность работников организации постоянно  находится в динамике, т.е. непрерывно изменяется. Это обусловлено тем, что организация в определенный период осуществляет прием на работу одних сотрудников и увольнение других.

К частным  коэффициентам оборота кадров можно  отнести представленные ниже коэффициенты:

1. коэффициент оборота по приему (К_об.пр) находится как отношение числа принятых за отчетный период (Т_пр) к среднесписочной численности работников за этот период ( ):

;                      (1)

1. коэффициент оборота по выбытию вычисляют как отношение уволенных за отчетный период (Т_в) к среднесписочной численности за тот же период:

                                           ;                        (2)

 

2. для разработки прогноза оттока персонала используются различные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров. Его рассчитывают как отношение уволенных по собственному желанию (Т_в’) к среднесписочной численности за тот же период. Основные показатели движения работников ООО «АМ-Аналитика» с 2009 по 2011 год отражены в таблице 1.

                                    ;                          (3)

Таблица 1 - Движение работников ООО «АМ-Аналитика» с 2009г. по 2011г.

 

Движение работников с 2009г. по 2011г.	2009	2010	2011
численность всего	18	15	20
Принято	3	2	5
Уволено	0	0	1
уволено по собственному желанию	6	2	3

 

Для изучения изменения численности сотрудников ООО «АМ-Аналитика» на основе данных, представленных в таблице 1 рассчитаем коэффициенты движения, которые можно представить в виде сводной таблицы (таблица 2).

 

Таблица 2 - Коэффициенты движения персонала

 

Показатели	2009	2010	2011
Коэффициент оборота  по приему	16,6	13,3	25
Коэффициент оборота  по выбытию (Квыб), %	0	0	5
Коэффициент текучести  кадров (Ктек.),%	33,3	13,3	15

Как видно из таблицы 1 наибольший коэффициент оборота по приему был зафиксирован в 2011 году и составил 25%, это может быть связано с нехваткой персонала, а также в связи с большой загруженностью нынешних сотрудников организации.

Также из таблицы 1 мы можем увидеть, что наибольший коэффициент оборота по выбытию был зафиксирован также в 2011 году и составил 5%. В 2009 и 2010 годах коэффициент оборота по выбытию составляет 0%. 

  Наибольший коэффициент текучести кадров был зафиксирован в 2009 года и составил 33,3%. Можно отметить, что с 2009 по 2011 года происходит стабильное увольнение сотрудников по собственному желанию.

Основными причинами увольнения  из компании ООО «АМ-Аналтика»  являются: низкая заработная плата; переход в другие организации; отсутствие карьерного роста; отсутствие формализованной системы продвижения работника по служебной лестнице точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти.

Анализируя персонал организации по возрасту, следует  отметить, что с 2005 по 2007 год средний  возраст сотрудников ООО «АМ-Аналитика» ежегодно увеличивался, что свидетельствует о преобладании более опытных сотрудников, а в целом о старении коллектива.  Однако, несмотря на это в период с 2008 по 2011 года доля сотрудников в возрасте до 26 лет увеличилась почти в два раза, что говорит о привлечении на работу молодых сотрудников для поддержания работоспособности и омоложения коллектива.    

На сегодняшний день в организации в основном руководящие  должности занимают сотрудники в  возрасте до 30 лет. Возрастная структура  состава всего персонала от 22 до 26 лет. Возраст стажеров на сегодняшний день от 19 до 21 года.

На наш взгляд, можно  посмотреть на данную ситуацию с двух сторон. Мы четко видим, что руководство  сменило прежнюю политику найма  персонала по возрастному принципу.  С одной стороны,   молодые, перспективные сотрудники, впервые пришедшие на работу могут привнести в компанию много новых инновационных идей, помимо этого, молодое поколение обладает  выносливостью, большим количеством энергии, потенциалом, чего нельзя сказать об уже проработавших много лет работниках. Но и у сотрудников старшего поколения есть главное преимущество – это опыт, наработанный в течение всей жизни и выработанная стрессоустойчивость к сложным ситуациям.

Если анализировать  персонал по принципу пола, то видно, что четверо мужчин занимают руководящие должности в организации, когда женщины практически исключены из сферы администрирования. У женщин здесь своя ниша – бухгалтерия, юридический отдел, планово-экономический отдел.  

Важным вопросом в области управления персоналом является вопрос адаптации персонала. В ООО «АМ-Аналитика» управление процессом адаптации персонала проводится в форме наставничества. При поступлении на работу проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника отдела и директора организации стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности.

По окончании стажировки руководителем оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и в зависимости от результативности работы оценивается его возможность работать в данной организации. Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника. К сожалению, в компании не предусмотрен такой важный вопрос как обучение и аттестация уже работающего персонала. На наш взгляд, этому вопросу должно быть уделено внимание.

Наиболее актуальным вопросом в области управления персоналом  ООО «АМ-Аналитика» является вопрос мотивации сотрудников. Руководство ООО «АМ-Аналитика» придерживаются как материальных, так и нематериальных методов стимулирования, впрочем, как и многие другие организации. 

В организации ООО «АМ-Аналитика» методы нематериальной мотивации применяются  как к конкретному сотруднику, так и реализовываются безадресно.  К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравления сотрудников с днем рождения (или каким-либо еще крупным событием, например, рождением ребенка) от руководства и членов коллектива. Так же используются различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. Так же очень важной частью адресной мотивации являются словесные поощрения работников руководителями за качественно выполненную работу, так как практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение высказываются как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива.

К безадресной мотивации, реализуемой  в данной организации относится  проведение совместных корпоративных  мероприятий (проведение корпоративных  праздников, коллективные выезды на природу), хотя это является одним из самых важных, но и самых затратных видов нематериального стимулирования.

Сотрудникам создаются оптимальные  условия труда – своевременно обновляется оборудование, обновляется  автопарк, уделяется внимание удобству рабочих мест персонала. Сотрудникам предоставляются современные компьютеры, хорошая современная мебель, что не маловажно для хорошего климата в организации.

Удовлетворенность персонала  повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Примером эффективного функционирования системы мотивации и высокой удовлетворенности работников условиями работы может служить наличие широкого спектра удобств предоставляемых организацией, а так же увеличение уровня сплоченности коллектива.

Как уже было сказано, в организации работают в основном молодые сотрудники, большое количество сотрудников являются студентами университетов как очной, так и заочной  формы обучения. В связи с этим работники часто отпрашиваются на учебу, работая  неполный рабочий день, и это является одним из основных методов нематериального стимулирования в организации ООО «АМ-Аналитика». Параллельно работая и учась, сотрудник получает высшее образование и в тоже время получает бесценный опыт работы.  

К сожалению, при всех положительных характеристиках нематериального стимулирования в компании,  следует, отметить, что в системе мотивации не соблюден баланс наказания и поощрения. В силу особенностей характера руководства дисциплинарные взыскания и беседы преобладают над поощрениями. Руководитель ООО «АМ-Аналитика» четко осознает, что беседа руководителя с подчиненным – наиболее простой и весьма универсальный инструмент управления персоналом, но он не умеет создать положительного эмоционального фона при проблемных и дисциплинарных беседах, что не позволяет провести неприятную часть разговора конструктивно, вызывает ненужную враждебность со стороны сотрудника, заставляет его занимать оборонительную позицию. Также существует проблема в компании связанная с неуважением интересов сотрудников за пределами компании и задерживание сотрудников после рабочего дня без дополнительной оплаты.

К материальным методам  стимулирования в организации ООО «АМ-Аналитика» можно отнести заработную плату сотрудникам и дополнительные выплаты.

В  компании ООО «АМ-Аналитика» для расчета заработной платы сотрудникам применяется повременная форма оплаты труда – размер заработной платы исчисляется в соответствии с установленным окладом сотрудника и фактически отработанным временем. Основанием для начисления заработной платы является табель учета рабочего времени. По письменному заявлению работника, организация ООО «АМ-Аналитика» предоставляет оплачиваемые отпуска, продолжительность по 14 календарных дней 2 раза в год.

Ключевой проблемой  системы управления персоналом является материальное стимулирование персонала, которая включает в себя лишь заработную плату, и не включает в себя премиальную часть, а также поощрения за перевыполнение работы. Эта проблема очень усугубляет ситуацию для данной организации и из этой проблемы плавно вытекает следующая проблема  - текучесть кадров. Текучесть кадров является сложной проблемой для любой организации. Текучесть кадров в ООО «АМ-Аналитика» происходит как в физической форме, так и в скрытой форме. И та и другая форма проявления  текучести кадров страшна для организации.  

Последствиями скрытой  формы текучести кадров является: снижение качества работы; большое  количество прогулов; множество опозданий  на работу; работа редко выполняется  вовремя; служащие считают, что они  работают на руководителя, а не для собственного благо; небрежное обращение с оборудованием, мебелью, вследствие этого частые поломки офисной техники; сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед, растрачивая попросту время; служащие не повышают квалификацию, почти полностью полагаются на старый опыт; мышление направлено только на ближайшие перспективы; компания и руководство в частности рассматриваются как враг и так далее.

Для того чтобы понять как происходит управление финансами, а также оценить эффективность деятельности  ООО «АМ-Аналитика», необходимо рассчитать и изучить ключевые параметры и коэффициенты, дающие объективную картину финансового состояния предприятия, т.е. прибыли и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, расчетах с дебиторами и кредиторами, ликвидности, устойчивости и т.д. 

Основными источниками  информации для проведения анализа  финансово-хозяйственной деятельности предприятия служат отчетный бухгалтерский  баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении капитала и другие формы отчетности.

Основные данные для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «АМ-Аналитика» (бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, а также коэффициенты финансово-хозяйственной деятельности ООО «АМ-Аналитика»)  представлены в Приложениях А, Б, В.

Анализ финансово – хозяйственной деятельности ООО «АМ-Аналитика» будет проводиться за 3 года (с конца 2008 года по начало 2011 года). Так  организация  применяет следующие показатели, характеризующие деятельность предприятия, и эффективность ее работы.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных активов к текущим обязательствам.

Коэффициент абсолютной ликвидности имеет динамику роста, что связано с ростом наиболее ликвидных активов, а также с уменьшением краткосрочных обязательств. Однако значение коэффициентов на протяжении всего анализируемого периода имеют значения ниже рекомендуемого, что говорит о недостатке наиболее ликвидных активов для погашения текущих обязательств, но показатель растет, что говорит о развитии организации ООО «АМ-Аналитика».

Рисунок 5 –  Коэффициент абсолютной ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности характеризует  обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств и определяется как отношение ликвидных активов к текущим обязательствам.