Определение стадии жизненного цикла организации и формирование эффективной системы управления

В 1975 году Ф.Лиден выдвинул свою точку зрения по поводу модели жизненного цикла организации, тем самым создав свою модель и дав ей название «Функциональные проблемы» /9/.

На стадиях своего развития организации имеют различные  функциональные проблемы - проблема адаптации  к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка  образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Ф. Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В- третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур /5/.

Два выдающихся исследователя Д.Кац и Р.Канв 1978 году построили свою модель развития организаций и дали ей название «Организационная структура». Они строят свою модель развития организации на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

В 1979 году И. Адизесом была предложена модель под названием «Теория жизненных циклов организации». Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы /13/.

Его теория концентрирует  внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая  компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать; 2) организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма /3/.

В 1979 году Дж. Кимберли предложи свою модель развития и назвал ее «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой». Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии структура имеет формализованной характер, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды /22/.

Р.Куинном и К. Камероном была предложена “Интегративная модель” в 1983 году. Они предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что  в основе каждой из описанных моделей  лежит своя уникальная идея, тем  не менее, в каждой из них заложен  смысл, отражающий сущность развития. «Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому».

Также одним из примеров модели роста является модель Л. Данко, представленная на рисунке 1 и представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса организации /12/.

Рисунок 1 - Модель организационного развития Л. Данко /12/

Данная модель может  быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время – или возраст организации (системы) – молодой – зрелый. По вертикальной оси – изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры /12/.

Проанализировав существующие модели жизненного цикла организации, предложенные выдающимися исследователями, можно выдвинуть  наиболее классическую классификацию стадий развития организации. К данной классификации относится этап зарождения, этап интенсивного роста организации, этап стабилизации и спада.

Этап зарождения – это начальный этап при создании организации. Развитие достаточно крупных, принципиально новых направлений в существующей организации.

Этапу интенсивного роста организации характерно увеличение численности персонала до такого уровня, при котором становится невозможным личное общение всех сотрудников (около 9 и выше). Внедрение формальных систем коммуникации (документация, регламент).

Формирование внутренних подразделений  по хозрасчетному принципу, в т.ч. ориентирующихся на внутреннего заказчика. Появляются лидеры, вокруг которых собирается своя группа людей, но в рамках компании и общей цели. Начинает преобладать рост прибыли, торможение роста оборота.

Этап стабилизации говорит сам  за себя – в первую очередь появляется стабильная система в организации. Преобладает перевес мелких, но постоянных доходов над крупными, но разовыми сделками. Прибыль организация получает не за счет оборота, а за счет снижения затрат на единицу продукции.

Этап спада или ситуация кризиса наступает, когда достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

Таким образом, можно сделать выводы о том, что каждый из исследователей развития организации выдвигает  свою модель жизненного цикла компании. Модели, предложенные разными исследователями имеют свою структуру, разное количество этапов жизненного цикла организации и каждая из этих стадий характеризуется разнообразными признаками /5/.

2. Кризисные явления при переходе с одной стадии жизненного цикла на другую

Как уже известно, одна из основных задач менеджмента – это с наименьшими потерями привести организацию к периоду расцвета и удерживать ее в этом состоянии как можно дольше, не допуская возникновения процессов старения и смерти.

Переход от одного этапа  к другому связан с осуществлением изменений. Эти изменения могут быть как положительными, так и отрицательными для организации. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Переход от одного этапа  к другому может осуществляться как постепенно, так и достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами, либо крахом организации. При этом меняются типы организационных структур и культур. Как показывают многочисленные исследования специалистов, для тех организаций, которые имеют и реализуют планы роста, такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении переменами и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными. Для того чтобы успешно управлять переменами в своей организации, менеджеры и консультанты, помогающие в осуществлении этих перемен, должны отчетливо представлять, какого рода кризисы или «подводные камни» могут их ожидать в процессе развития организации /27/.

Как уже было сказано, любое предприятие проходит определенные этапы жизненного цикла организации. У одной организации эти этапы проходят в ускоренном ритме, что приводит к смерти организации, другая организация проходит все эти этапы постепенно, задерживаясь на этапах роста и развития. Но переходя от одного этапа к другому, любая организация претерпевает кризис. Существуют следующие этапы развития организации, которые выделяют Л. Грейнер и И.Адизес, для каждого из которых характерны свои кризисы.

Рассмотрим  основные характерные черты, которые присущи моделям Л. Грейнера и И. Адизеса, а также какие кризисные явления могут происходить при переходе с одной стадии жизненного цикла организации на другую.

Первый этап жизненного цикла организации был назван И.Адизесом: «Ухаживание» или зарождение организации, этому этапу характерно возникновение бизнес - идеи и её вызревание. Также на этом этапе жизненного цикла происходит формирование преданности предпринимателя своей бизнес - идее. Управление организацией отсутствует, так как сама организация ещё не родилась. Если предпринимателем  организации положительно оценен успех будущего предприятия, и основателями сформулированы и приняты обязательства в отношении осуществления бизнес - идеи, принят риск реализации проекта, то осуществляется переход к следующему этапу жизненного цикла организации - «Младенчество».

Второй этап жизненного цикла организации был назван И.Адизесом: «Младенчество». На этом этапе жизненного цикла предприятие начинает свое физическое существование, появляются работники, клиенты, бизнес-процессы. Это стадия борьбы за выживание  в условиях постоянного кризиса, поэтому вопрос об эффективности управления предприятием откладывается до лучших времен. На данном этапе все усилия направляются на совершенствование продукта, технологии, решения проблем производства и эффективности. Этот этап характеризуется слабой системой контроля денежных потоков, доходов и расходов; слабый учет финансовых и материальных активов, также отсутствует политика; практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса; система контроля за исполнением бизнес-процессов и т.д.

Основные вероятные причины  краха на этапе «Младенчества» -  если младенчество затянулось, истощился  энтузиазм и преданность основателей  к своей организации, а также  в результате невосполнимых утрат ликвидности (иссяк денежный поток).

Стадия младенчества заканчивается  в тот момент, когда стабилизируются денежные потоки и появляется некоторая система в исполнении бизнес-процессов и организация переходит к этапу жизненного цикла предприятия - «Давай-давай».

Третий этап жизненного цикла организации был назван И.Адизесом: «Давай-давай». Это стадия быстрого роста, которая характеризуется  повышением спроса на товар или услугу, увеличивается число клиентов, растут продажи; делаются попытки в повышении  эффективности управления предприятием. Так как на этом уровне уровень продаж постоянно растет, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности. Зачастую происходит распыление финансов на развитие новых направлений бизнеса. Деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов, еще не существует строгих должностных обязанностей, часто наблюдается дублирование или совмещение функций.

Основные вероятные причины  краха на этапе «Давай-давай» - на этом этапе жизненного цикла предприятие может попасть в «западню основателя». Это может произойти по многим обстоятельствам, но основная причина одна – нежелание основателя трезво взглянуть на реальность и отказаться от старого способа мышления и поведения, который становится несовместимым с дальнейшим развитием организации.

Для того чтобы избежать гибели организации  на данном этапе и перейти к  следующему этапу развития, необходимо: введение эффективного управления, децентрализация  управления, делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью, разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.

Четвертый этап жизненного цикла организации  И.Адизеса: «Юность»

Данный этап характеризуется тем, что предприятие заново рождается, перерождается эмоционально, начинает получать жизненные силы из других источников. Типичные черты организации, которая находится на этапе «Юность» - это конфликтность и непоследовательность. Это период, когда критически важно осуществить реорганизацию управления с целью значительного повышения эффективности управления предприятием. В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило,  обладает достаточным материальным потенциалом, а также существует потребность в расходах на внедрение систем управления. В области менеджмента на данном этапе жизненного цикла организации происходит переход от автократического стиля управления к демократическому. Как правило, компания не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал, тем самым деятельность порождает конфликты и противоречия /1/.

Основные вероятные причины  краха на этапе «Юность» - на этом этапе жизненного цикла краха  как такого может и не предвидится, но предприятие может откатиться назад к этапу «Давай-давай». На данном этапе для дальнейшего развития требуется освоения делегирования полномочий, изменение системы управления, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей. Действие этих сил может привести к конфликту, в результате которого может произойти следующее: смена собственника компании; продажа бизнеса, что может привести к потере или изменению основных бизнес-идей; ротация сотрудников организации, что может привести к утечке корпоративных секретов и т.д.

Наступление всех этих факторов может привести компанию к преждевременному старению, а также потере самостоятельности в результате слияния или поглощения. В случае если компания создает новую, эффективную систему управления и вводит в действие новый стиль управления, то компания переходит к новому этапу жизненного цикла – «Расцвет» /25/.