Определение стадии жизненного цикла организации и формирование эффективной системы управления

Пятый этап жизненного цикла организации  был назван И.Адизесом «Расцвет».

Про данный этап жизненного цикла можно сказать, что организация  вышла на новый уровень и уже  прочно и уверенно стоит на ногах. Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой жизненного цикла, где достигнут баланс между гибкостью и самоконтролем. Все действия грамотно организованы, все системы работают практически без сбоев, высший менеджмент занимается стратегическими вопросами. На данном этапе существует четкая система планов и механизм их исполнения. Сотрудники компании понимают цели организации и знают цели своей деятельности в конкретных бизнес-процессах. Начинает эффективно действовать система мотивации персонала, что является не маловажным фактором для любой организации.

Шестым этапом жизненного цикла  организации И.Адизес считает этап «Стабильности».

На этапе стабилизации организация  еще не сильна, но уже начинает терять гибкость. Стабильные позиции на рынке притупляют чувство опасности, что крайне негативно может сказаться для организации. На фоне роста уже зарождаются первые признаки будущего падения – истощается дух предпринимательства. Организация начинает скатываться в стадию аристократии и все сильнее отрывается от существующей реальности. Морально-психологический климат в организации становится тяжелым. Организация пытается сохранить тот же уровень прибыли путем повышения цен на продукцию, но при этом качество продукции начинает снижаться. В результате начинается поиск виновного во всех бедах. Начинается бюрократизация организации. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существуют правила, предписания и процедуры.  Смерть  организации в этих условиях – это вопрос времени /1/.

После стадии стабилизации И.Адизес предполагает, что организация идет на спад и  выделяет следующие этапы старения организации.

Во-первых, это этап «Аристократизма», которому характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами,  причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и   обустройство; морально-психологический климат тяжелый. Попытки организации сохранить прежний уровень прибыли приводят к повышению цен на продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

Второй этап старения организации называется «Ранняя  бюрократизация».  Основной отличительной чертой организации на данной стадии является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании.  В результате полного упадка, который произошел в организации  начинается поиск виновного во всех бедах, происходящих в организации /26/.

Третьим этапом старения компании является стадия «Бюрократизации и смерти». На этом этапе организация не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Отсутствует ориентация компании на рынок, удовлетворение потребностей клиента, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности  компании ведет к неизбежной смерти организации.  Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве /27/.

Следующая модель жизненного цикла организации, которую мы будем рассматривать, является модель Л.Грейнера. В свою очередь, Л.Грейнер дал название первому этапу жизненного цикла организации: «Творчество» /8/.

На очень раннем этапе  создания и роста организации  часто ударение делается в очень сильной степени на продукт, его разработку и его рынок. Этот этап творческой эволюции имеет свои особые характерные черты: основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями; общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.

По мере роста организации  ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот период и наступает кризис лидерства. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном исполнительном директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии /19/.

Второй этап жизненного цикла организации Л.Грейнер назвал: «Направленный рост». Данный этап, как правило, характеризуется приобретением организации способности идти к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами: наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями; коммуникации становятся более формальными и обезличенными; новый менеджер и его помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Между тем, сотрудники или  функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания в своих специфических областях, со временем начинают значительно более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого, они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий – второй – кризис автономии наступает, когда менеджеры испытывают затруднения в ситуациях когда, специалисты хотят принимать самостоятельные решения.

Третьему этапу жизненного цикла организации Л.Грейнер дал  название: «Рост через делегирование». Следующая эра развития организации  определяется приложениями и возможностями  децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной организационной структуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды /30/.

Кризис делегирования  чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.

В случае естественного  разрешения этого типа кризиса через  децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей  проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, – она живет уже своей – отдельной от них жизнью. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации /28/.

Четвертый этап Л. Грейнера: «Рост через координацию».

После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации – фаза роста через координацию. Основными характерными чертами этого этапа могут быть: внедрение или серьезный пересмотр формальных процедур планирования; найм специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля; использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров низшего звена и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями – с другой стороны. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и надвигается очередной кризис – кризис «красных записей» (или кризис запретов).

Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров низшего звена и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур /29/.

Пятый этап жизненного цикла  организации Л. Грейнера: «Рост через  сотрудничество».

Этот этап формирует  более гибкие поведенческие подходы  к менеджменту. Основными характерными чертами этого этапа являются: фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров; снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания; внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений; информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы; инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет /7/.

Модель И. Адизеса представляется более общей, нежели модель Л. Грейнера, однако их вряд ли следует считать взаимоисключающими. Можно представить себе, что модель Л. Грейнера встраивается в модель И. Адизеса, поскольку структура и стиль управления - это важнейшие характеристики организации. При этом можно заметить такую тенденцию, что начало креативной стадии первой модели совпадает со стадией «младенчество» второй, а завершающая стадия модели Л. Грейнера близко подходит к стадии расцвета в терминологии И. Адизеса.

Рассмотрев основные черты моделей жизненного цикла  организации по Л. Грейнеру и И.Адизесу, а также кризисные явления, которые могут способствовать переходу организации с одной стадии жизненного цикла на другую можно сделать выводы о том, что, по мнению,  Л.Грейнера развитие организации проходит через пять эволюционных этапов, которые сменяют друг друга вследствие возникновения специфических кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в организации. Последовательность этапов и кризисов показана на рисунке 2 /24/.

Отметим, что в модели Л. Грейнера развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям. Ясно, что такой подход к описанию жизненного цикла накладывает серьезные ограничения на применимость модели, что проявляется, в частности, в том, что сам автор затруднился сформулировать, какого рода кризис должен последовать за стадией сотрудничества.

Что же касается И. Адизеса, то его модель основана на следующих  предположениях: развитие организации  подобно эволюции живого организма - отсюда и названия некоторых этапов (рисунок 3). Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения) /1/.

Подводя небольшой итог можно отметить, что организации  могут существовать очень долго. Сменяются поколения собственников, работников, менеджеров, руководителей, а организация, как жила, так и живет. Для организации в целом время не является определяющим фактором, влияющим на ее состояние.

Существует огромное количество организаций, которые умирают, будучи в молодом возрасте, очень быстро описав кривую жизненного цикла. А есть примеры предприятий, живущих и развивающихся столетиями, которые в настоящий момент являются молодыми по своему состоянию.

Рис.2. Рисунок 2 - Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру /24/

 

Как правило, такие организации  проходят периоды спада и подъема, старения и омоложения, но в целом они поддерживают себя в хорошей форме. 

Таким образом, организация  стареет и загнивает не от времени, а от просчетов и ошибок в управлении – от плохого менеджмента, а проблема профессионального менеджмента  или профессионального управления является ключевой в управлении жизненным циклом организации.

 

3. Кадровый менеджмент на разных этапах развития организации

 

Каждая организация  понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления  людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

Рисунок 3 - Кривая жизненного цикла по И.Адизесу /1/

 

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации /20/.