Мотивирование персонала в современной организации

Работники   ООО «Персонал-Групп Т»  часто делают выводы из своих ограниченных наблюдений, самых ярких случаев, которые запоминаются.  О магазинных полках говорят, что это – самая дорогая недвижимость в мире, поэтому в основе размещения и выкладки товаров должны лежать обоснованные цифры. Важно разрабатывать и внедрять стандарты (ассортимента, выкладки, POS-материалов) и четкие правила и инструкции для сотрудников, периодически знакомить работников торгового зала с данными по реализации.

Персонал торгового зала  ООО «Персонал-Групп Т» должен чётко понимать, какие товары являются ключевыми. Неверно, когда продавцы ориентированы на какой-либо один показатель оценки их деятельности.

Ориентация на товары  магазинов «ЛАМА» с высокой доходностью при низкой оборачиваемости может оставить магазин без покупателей, особенно если претензии работать на элитном рынке не подкреплены соответствующей подготовкой сотрудников. Продавцы магазинов, расположенных в жилых районах, иногда попадаются в ловушку «ходового» товара. Есть товары частого спроса, привлекательные для людей с низким доходом, их покупателей называют «покупателями продукта, а не марки». Это не самая выгодная группа покупателей, но, бывает, многочисленная и самая запоминающаяся.

Те, кто все же дождался, могут получить в ответ нечто невразумительное, поскольку привычка работать с покупателями продукта, а не марки снижает уровень консультаций.

Далеко не всякий магазин может себе позволить держать штатного мерчендайзера или пользоваться услугами консультантов. В глазах сотрудников изменение выкладки часто выглядит просто как лишняя нагрузка, и в ход идут горячие объяснения, почему нельзя ничего менять: наш магазин и наши покупатели – особенные, и передовой опыт других торговых предприятий применить невозможно и не нужно. Задача руководства магазина – заинтересовать сотрудников, чтобы интересы дела были связаны с личным интересом продавцов.

 Выбор методов материального  и нематериального стимулирования  зависит от многих условий: ассортиментной политики и специализации магазина, формы обслуживания, вообще, образа торговой точки. Но есть система оплаты, которая может быть признана эффективной во многих условиях:

1 блок – постоянная часть оплаты;

2 блок – оплата по количеству набранных очков-бонусов: за поддержание магазина в привлекательном для покупателей виде, чистоту и аккуратность, оформление торгового зала к праздникам, выкладку товара, продвижение продукции, качество обслуживания покупателей. При этом очки могут быть и со знаком «минус»;

3 блок – проценты с продаж или премии при выполнении определённого минимума.

 Система оплаты, где  основную часть составляет процент  с продаж, может привести, во-первых, к навязыванию товара. Во-вторых - к снижению внимания к визуальной информации в магазине, системе навигации в зале и созданию акцентов для покупателей. Часть покупателей, которая не желает прибегать к помощи продавца, может быть безвозвратно потеряна. Для ряда элитных товаров (косметика, парфюмерия) очень важно не отпугнуть посетителя, позволить ему самому осмотреться и освоиться. Продавец включается в процесс выбора только на втором этапе, - если его, конечно, не позвали на помощь раньше. Требуемого образца поведения продавцов можно достичь в результате обучения, но иногда их «сдерживают» с помощью фиксированной зарплаты.

У закупщиков оплата по системе «фиксированная часть плюс редкие премиальные» может привести к чересчур тесным контактам с поставщиками. Нередко встречается ситуация, когда закупщику выгоднее отстаивать интересы поставщика, а не родного магазина. Так появляется весь ассортимент продукции одного поставщика, и часть позиций намертво зависает. На полках происходят невыгодные магазину перестановки, интерьер расцветает рекламными материалами, из которых на увеличение прибыли работает менее половины, остальные - откровенно мешают. Потери, которые несет магазин в результате деятельности такого закупщика, могут многократно превышать сумму полученных им процентов. Закупщиков можно попытаться сделать неподкупными, подняв зарплату, но в одних случаях сотрудники просто становятся осторожнее, в других – теряют инициативу и отдают предпочтение проверенным решениям. Опыт успешных розничных предприятий убедительно свидетельствует о том, что проценты закупщику все-таки нужно давать, но не с закупок, а с продаж.

Таким образом, можно заинтересовать менеджера по закупкам в росте товарооборота и повышении прибыли магазина.

 Одним из самых действенных  стимулов является заработная  плата.  В данном случае выгодно, чтобы она была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, количества произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит его оклад.

Довольно эффективным методом стимулирования является выдача активным и усердным работникам  ООО «Персонал-Групп Т» дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки может также являться инструментом поощрения. Например, работник, который не пропустил ни одного рабочего дня, или продал максимальное число товара, получает карту со скидкой в 50%, сотрудники, перевыполнившие рабочую норму, награждаются скидкой в 30%, те, кто просто выполнил норму - 20%, а сотрудники, не выполнившие даже рабочий минимум, вообще не премируются дисконтными картами.

 Еще одним мотивирующим  фактором является объективная  оценка персонала и возможность  продвижения по службе. Необходимо  чтобы система оценки сотрудников  была четкой, прозрачной и всем  известной. Чтобы в случае повышения зарплаты одним, другие не восприняли это как несправедливость.

Для этого можно выработать общую систему оценки эффективности работы, с учетом нескольких факторов. Например, таких как:

– уровень персональных продаж. То есть количество товаров, которые были проданы одним сотрудником

– присутствие на работе. Учитывается количество пропущенных рабочих дней и их причины;

– количество отработанных часов.

А также стоит учитывать и другие факторы, не связанные с материальной выгодой магазина:

– отношения с клиентами. То есть количество постоянных клиентов сотрудника, количество ежедневных покупателей, наличие благодарностей и жалоб от посетителей. А также внешний вид сотрудника, его общительность с покупателями, приветливость, знание ассортиментной линии и его технических характеристик, и многое другое;

– преданность фирме. Проявление отношения к компании - дружественность с сотрудниками, уважение начальства, ответственность, согласие заменить коллегу в работе, и так далее;

– инициативность - выполнение работы, которая не входит в круг обязанностей сотрудника, готовность работать сверхурочно.

Рассмотрим пример, как количество персональных продаж и привлеченных постоянных покупателей может положительно сказаться и на увеличении прибыли сети магазинов и на увеличении заработной платы работников.

В ООО «Персонал-Групп Т» существует выдача персональных накопительных бонусных карт, каждому клиенту, сделавшему покупку свыше 1000 рублей. Если каждого продавца поощрять премией в размере 1000 рублей к заработной плате при выдаче десяти бонусных карт в месяц, то количество постоянных клиентов сильно возрастет, они уже будут привязаны к магазину.

Если это будет подкреплено также качественным обслуживанием, то даст большой положительный результат. Если продавец выдал эти десять бонусных карт и получил премию в размере 1000 рублей для организации это не пойдет в минус. Так как премия сразу же окупается, ведь десять карт, это более 10000 тысяч рублей, отданные покупателями за товар.

 На увеличение прибыли организации может повлиять и уменьшение количества порчи и потерь товаров. В ООО «Персонал-Групп Т» на списание ежемесячно выдается по 20 тыс. рублей на магазин, в год это 240 тыс. рублей. Потери реальные в месяц составляют 30–50 тыс. рублей, в год сумма составит 360–600 тысяч рублей. Разница составляет: 600–240=360 тыс. рублей.

Эти 360 тысяч вычитаются из зарплат коллектива магазина. Отсюда следует, что в месяц продавцы должны выплатить магазину 30 тыс. рублей. 360:12=30 тыс. рублей. В коллективах магазинов в основном по 16 человек, получаем 30:16=2 тысячи рублей, и эта сумма будет вычитаться с каждого в месяц. Если усилить работу по контролю в зале, мотивацию, уменьшить текучести кадров можно существенно снизить потери товаров при выставлении на витрины и кражи. Продавцы со стажем более качественно и быстро делают свою работу, чем новенькие. И тем самым могут снизить потери за месяц до 20тысяч рублей или ниже, заработав себе на премию.

В соответствии с вышеизложенным, можно предложить систему поощрений в сети  магазинов  ООО «Персонал-Групп Т» (табл. 3.4).

 

Таблица 3.4 – Система поощрений работников ООО «Персонал-Групп Т»

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы  магазина	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы
Привлечение новых покупателей, посредством выдачи бонусных накопительных карт	1000 рублей за десять бонусных карт в месяц

Далее определяем систему взысканий. Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

– за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

– за допущенные ошибки в работе;

– за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

– лишение премий полностью или частично;

– лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Более подробно рассмотрим меры воздействия в табл. 3.5.

 

Таблица 3.5 – Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
за технологические ошибки	10% от премии
за порчу товара при проверке	15% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

 

Процент. Основным преимуществом процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что  продавцу  не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который  продавец способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Более подробно рассмотрим данную мотивацию в табл. 3.6.

 

 

 

 

Таблица 3.6 – Процент от продаж

Показатели	Сумма
Сумма  покупок за месяц, тыс. руб.	30	40	50	60	70	80 и выше
Процент от продаж, %.	1,5	3	4	5	7	10

 

В целом, процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.

Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Премию за профессионализм  ООО «Персонал-Групп Т» рассмотрим в табл. 3.7.

 

Таблица 3.7 – Премия за профессионализм

Сотрудник	Премия				Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
	0%	5%	10%	15%
Продавец	0,44	0,82	1,2	1,6
Продавец-консультант	1,27	1,51	1,75	2
Администратор	1,55	1,84	2,13	2,44
Бухгалтерия и секретариат	1,55	1,84	2,13	2,44
Руководство	1,9	2,2	2,5	2,8