Мотивирование персонала в современной организации

На  самом деле оценка работы персонала топ-менеджером, в  роли которого выступает «таинственный покупатель» (далее – ТП), больше носит эмоциональную окраску, в  отличие от  оценки профильного специалиста. Главной проблемой компании как раз и  является сведение всех этих оценок в  единую систему. Самое страшное для ТП – примелькаться.

Один из  этапов подготовки новых квалифицированных специалистов – это проверка их  на рабочем месте.

Так, ТП  должны спровоцировать кассиров-учеников, набравших наибольшее количество балов в  предыдущих конкурсах. В результате первого тура отсеиваются продавцы, занимающихся на  своих рабочих местах посторонними делами, и игнорирующие покупателей. Когда эта система была опробована в первый раз, оказалось, что на  покупателя реагирует всего 30  % продавцов.

После установления постоянного мониторинга за  действиями продавцов через год реакция на  покупателя возросла до  47  %. Вопрос проверки подлинности данных ТП  решился с  помощью камер внутреннего наблюдения.

Тогда же  в  компании прописаны стандарты обслуживания, введен сервисный диалог на  кассе и  бонусы за  обслуживание покупателя. Оценка же  проверок управляющего влияет на  мотивацию продавца. После 2005  г. свои стандарты обслуживания были введены даже для уборщиков торгового зала.

Надо отметить, что стандарты становятся все жестче, например, чтобы получить 100  % бонуса, необходимо выполнить стандарты обслуживания на  98  %. Благодаря такому поощрению, покупателя начали качественно обслуживать 69  % продавцов.

В  2011  г. 1/10  всех сотрудников сети были кассирами, которых нужно было одновременно и  быстро обучить стандартам обслуживания покупателей. Было принято решение, что через один магазин проходит подряд несколько ТП, потом кассиру указывали его ошибки и  предупреждали о следующей проверке. Только благодаря системе постоянного контроля и  быстрого реагирования сейчас сервисный диалог выполняют 85  % кассиров.

Чтобы повысить показатели обслуживания покупателей в  компании, приняли решение о развитии системы лояльности к профессии (программа обучения персонала, мотивация). Будущие продавцы сначала стажируются на  торговой точке, потом подписывают договор и  потом уже проходят тренинги по  формированию лояльности к покупателю, повышению уровня коммуникаций, эффективных продаж, эффективного поведения в  конфликтной ситуации и  т. д. Также они знакомится со  всеми стандартами и  обязанностями, историей компании, это дополняется программой наставничества. 

Новых продавцов проверяют 10  раз в  месяц, стандартные же  проверки проходят 4  раза в  месяц, причем результаты всех проверок заносятся в  базу, таким образом, на  каждого продавца составляется своя база данных. Результаты проверок влияют на  возможность получения продавцом нематериальной мотивации и  самовыдвижения на  повышение. По  этому же  принципу осуществляется и  ротация персонала: сотрудник получает место в  более успешном магазине, если он  хорошо прошел оценочные мероприятия.

Эти же  данные использовались для аттестации линейного и  управляющего персонала.

На сегодняшний день качественное обслуживание в  сети достигло 87 %, а  сервисный диалог – 92  %. Эта программа проходит в  компании по  трем направлениям:

• проверка торгового зала (чистота, наличие товара), которую осуществляют и  ТП, и  специальные инспектора;
• проверка работы с  покупателем (сервисный диалог, внешний вид продавца и  дисциплина);
• проверка благонадежности продавцов (проверяются зоны, откуда может быть ввезен товар, на  видном месте оставляются деньги и  дорогие продуты) и  умения выйти из  конфликтных ситуаций. 

В магазинах «ЛАМА» не  боятся, что ТП  станут узнаваемы, поскольку за  счет частых проверок порядок в  магазинах и  уровень обслуживания покупателей постоянно поддерживаются на  должном уровне. При подборе ТП  в  компании пришли к выводу, что самыми лучшими претендентами на  эту «должность» являются педагоги, поскольку они достаточно ответственны и  привыкли все держать под контролем. Ежемесячный фонд проверок в  «ЛАМА» составляет 20  тысяч рублей. 

Таким образом, нематериальное стимулирование ООО «Персонал-Групп Т» направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. 

Вывод:

Проанализировав материальные и не материальные виды мотивирования персонала  ООО «Персонал-Групп Т», можно сделать вывод, что проблема мотивации и стимулирования в организации очень актуальна. И для ее решения необходимо разработать наиболее современные и передовые методы стимулирования, при помощи которых можно достичь существенного улучшения качества работы компании. В результате: работники будут  качественнее выполнять работу, возрастет общая производительность компании, квалификационная подготовка кадров, понизится текучесть работников.

 

 

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ПЕРСОНАЛ-ГРУПП Т»

 

3.1.Совершенствование материальной составляющей мотивации сотрудников ООО «Персонал-Групп Т

 

В современных условиях высокой конкуренции на рынке розничной торговли необходимо уделять внимание стимулированию труда в зависимости от качества.

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Степень удовлетворенности персонала  ООО «Персонал-Групп Т» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по данным, приведенным в табл. 3.1.

Анализ удовлетворения трудовой деятельности проводился методом опроса работников организации. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности (приложение Г–Д).

В опросе участвовали  работники  торговой сети – 20 сотрудников.

Оценка результатов по данному анализу проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности:                            Индекс удовлетворенности:

Высокая                                                             0,7 – 1,0

Средняя                                                              0,4 – 0,7

Низкая                                                                0,0 – 0,4

 

 

 

 

Таблица 3.1– Степень удовлетворенности персонала  ООО «Персонал-групп Т» организацией и условиями труда

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Персонал-групп Т»	16	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в ООО «Персонал-групп Т»	10	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда	8	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха	9	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

 

Из данных табл. 3.1 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой –1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в магазинах ООО «Персонал-групп Т» оценивается как средняя. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя, близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в сети  магазинов ООО «Персонал-групп Т», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Поэтому политика ООО «Персонал-Групп Т» в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

– оптимизация системы морального стимулирования труда;

– улучшение системы материального стимулирования труда.

Организация  системы материального морального  стимулирования труда имеет также существенные затраты, и для работников также является приемлемым.

Формируя четкую систему мотивации труда, необходимо предпринять следующие шаги:

– провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка;

– определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда на предприятии. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику предприятия;

– по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены;

– комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, социальный пакет зав. отелом может несколько отличаться от социального пакета простого продавца, что обусловлено разными уровнями решаемых задач;

– определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

Представим в табл. 3.2. предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала ООО «Персонал-Групп Т». 

 

Таблица 3.2 – Предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала ООО «Персонал-ГруппТ»

Наименование материального поощрения	Затраты, руб./ед.	Количество		Затраты всего, руб.
		ед./год	чел.
к праздникам	300	3	37	33300
к юбилеям	1000	1	9	9000
к дням рождения	500	1	74	37000
к новому учебному году сотрудникам, имеющим детей	500	1	16	8000
Всего затрат	-	-	-	87300

 

Таким образом, на предлагаемую систему материального поощрения персонала   ООО «Персонал-Групп Т» потребуется 87300 тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.

Отразим в табл. 3.3 средства, для формирования предлагаемого фонда морального и материального поощрения персонала.

 

Таблица 3.3 – Средства, для формирования предлагаемого фонда морального и материального поощрения персонала    ООО «Персонал-Групп Т»

Наименование показателя	Материальное стимулирование	Нематериальное стимулирование	Всего
Затраты, тыс. руб.	87300	15,76	87315,76

 

Предлагается для создания фондов по дополнительному материальному и моральному стимулированию персонала ООО «Персонал-Групп Т» выделять средства из чистой прибыли в максимальном размере 20 % в год.