Мотивация персонала в современных организациях

Таблица 16- Размер премиальной ставки для рабочих в зависимости от процента сдачи продукции

Процент сдачи продукции с первого  предъявления   (норматив 97%)	Размер премии в % к тарифной части  за выполнение месячного производственного  плана (%) (норматив - 95%)
	110-101%	100-95%	94-90%	89-85%	85%>
100 - 97%	37%	35.0%	33.0%	27.0%	17.0%
96 - 94%	35%	33.0%	31.0%	24.0%	13.0%
93 - 91%	31%	29.0%	26.0%	17.0%	5.0%
90%>	0	0	0	0	0

      

        Для рабочих наиболее характерными показателем, позволяющим оценить их трудовые результаты в течение месяца, и присутствующим во внутрицеховой статистической отчётности является качественная характеристика выпускаемой продукции. Она выступает  в форме процента сдачи продукции с первого предъявления, а по производству в целом – в форме выполнения производственного плана.          

          На примере ВФ ОАО «Верофарм» удалось доказать, что в настоящее время выявление мотивации работника не должно базироваться на внутреннем ощущении работодателя мотивации своего персонала. И при построении системы мотивации, а так же для её успешного функционирования и усовершенствования необходимо придерживаться характерных особенностей. В первую очередь это – получение необходимой информации от самих работников и обработка этих данных, систематичность в измерении уровня мотивации и пожеланий работников.

         Исследование подтвердило низкую удовлетворенность работников системой мотивации, если перевести данные в проценты это составит порядка 33%. Это доказывает утверждение о том, что высокий уровень заработной платы не гарантирует удовлетворенность и мотивированность работника компании. И в настоящем времени должна идти работа по формированию на данном предприятии полноценной, понятной каждому и постоянно функционирующей системы мотивации.

       По итогам работы можно сказать, что система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. В настоящее время должна вестись речь о двух ее составляющих: внешней и внутренней мотивации, действующих, как говорилось выше, эффективно и малоэффективных друг без друга. Современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников. Организация мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств. Опыт отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования доказывает, что система мотивации не заключается лишь в повышении уровня заработной платы работника и требует индивидуального подхода к формированию мотивации персонала компании. В настоящее время существует множество полученных практических данных по исследованию и формированию системы мотивации. Выделены основные принципы, правила и шаги создания гармоничной, экономичной и эффективно действующей системы мотивации. Вся система условно разделена на блоки. Самый распространенный из них – социальный пакет, содержащий дополнительную систему льгот, не предусмотренную Трудовым Кодексом РФ.

       Полученные выводы доказывают, что для человека важна интересная работа, перспективы предприятия, возможность самореализации, а оплата и условия труда вторичны. Создание эффективной системы мотивации на предприятии позволит решить ряд вытекающих проблем: снизить текучесть персонала компании, повысить результативность работы, удержать ценных для компании работников и облегчить увольнение неценного работника. Поэтому создание эффективной системы мотивации на предприятии и организация постоянного слежения за уровнем мотивации отдельных работников может превратить систему мотивации в одно из приоритетных и действующих орудий управления персоналом.

       По результатам измерения и анализу системы мотивации стала возможной разработка предложений по повышению эффективности данной системы. Предложено сформировать социальный пакет из льгот набравших максимальное количество голосов, при этом выделить из них те, что будут эффективно мотивировать управленцев; сделать измерение уровня мотивации систематической процедурой, наладить учет изменений и создать документы, отражающие уровень мотивации каждого работника и его пожелания для повышения мотивации. Информация может помочь в организации систематических измерений уровня мотивации на предприятии, в изменении роли нематериальной мотивации. Полученные сведения полезны для формирования соцпакета для работников ОАО «Верофарм».

                При оценке и анализе системы мотивации на предприятии важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Без выявления связи уровня мотивации и системы стимулирования не возможно полноценно развить мотивационную систему, так как практически невозможно повлиять на мотивацию (сложно что-то поменять у человека в голове), тогда как есть возможность изменить систему стимулирования, максимально приблизить ее к мотивации. В момент, когда было проведено исследование, проект новой системы премирования работников находился в стадии доработки. Планировалось разработать более гибкую и чувствительную к реальным достижениям работников систему стимулирования. Об эффективности данной системы пока говорить затруднительно – необходимо через определенный срок провести опрос/анкетирование и тем самым определить связь новой системы стимулирования с системой мотивации. Что в сроки выполнения данной работы не укладывалось.

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Предложение по  созданию модели бизнес-процесса «деловая оценка персонала»

           В рамках создания рекомендаций по совершенствованию системы мотивации на ВФ ОАО «Верофарм», была проделана работа по анализу, обработке действующих на сегодняшний день программ оценки персонала на предприятии ВФ ОАО «Верофарм» и построению модели бизнес- процесса по деловой оценке персонала.

 

Описание  бизнес- процесса «Деловая оценка персонала»

             Данная процедура регламентирует  порядок проведения деловой оценки  персонала, а также ответственность,  полномочия и обязанности сотрудников.  Область действия программы охватывает  ОАО "ВЕРОФАРМ",  включая  филиалы в г. Воронеже, г. Белгороде,  пос. Вольгинский Петушинского  р-на Владимирской области, ООО  "ЛЭНС-Фарм".     

        Цель деловой оценки персонала  - периодическая оценка компетенций  и достижений сотрудника. Процесс  деловой оценки персонала производиться  оценочной комиссией, куда входят: сотрудники компании, непосредственный  руководитель, генеральный директор (уполномоченное лицо), представители  дирекции по персоналу. По результатам  оценки составляется сводный  отчет, согласно единому плану  обучения и развития сотрудника.

           Ежегодной деловой оценке подлежат  все сотрудники Компании, работающие  в данной должности не менее  6 месяцев на момент издания  «Приказа о проведении деловой  оценки» и занимающих должности  с 3 по 12 грейд. 

 Деловая  оценка персонала подразделяется  на:

- Плановую (периодическую) - проводимую для всех структурных  подразделений ОАО "ВЕРОФАРМ", включая филиалы в г. Воронеже, г. Белгороде, пос. Вольгинский  Петушинского р-на Владимирской  области, ООО "ЛЭНС-Фарм";

- Внеплановую  -  проводимую во всех, либо  в отдельных структурных подразделениях  Компании, обусловленную  необходимостью  принятия  кадровых решений методом  оценочных центров (Assessment Center).

Задачи деловой  оценки персонала:

- Оценка  качественных и количественных  результатов деятельности сотрудников  за оцениваемый период;

- Оценка  уровня развития компетенций  сотрудников;

- Согласование  целей и задач деятельности  сотрудников на предстоящий период;

- Выявление  кадрового резерва;

- Планирование  мероприятий по обучению и  развитию сотрудников. 

Не подлежат деловой оценке следующие категории  сотрудников:

- беременные  женщины и женщины, имеющие  детей в возрасте до одного  года;

- достигшие  возраста: мужчины - 55 лет, женщины  - 50 лет;

- лица, проработавшие  в занимаемой должности менее  6 месяцев;

- молодые  специалисты, проработавшие менее  года после окончания учебного  заведения;

- временно  работающие сотрудники по срочному  трудовому договору до 1 года.

- женщины,  находящиеся в отпуске по беременности  и родам и в отпуске по  уходу за ребенком до достижения  им возраста трех лет. Оценка  указанных лиц возможна не  ранее чем через полгода после  выхода из отпуска.

          Процедура проведения деловой  оценки персонала проходит в  соответствии с этапами, согласно  которым необходимо:

1 Написать приказ и утвердить состав комиссии для проведения  деловой оценки персонала:

1.1  Дирекция по персоналу готовит Приказ о проведении деловой оценки.

Приказ содержит:

- Сроки проведения  деловой оценки;

- План-график  проведения деловой оценки в  структурных подразделениях Компании;

- Список  должностей сотрудников Компании, подлежащих деловой оценке;

- Состав  оценочной комиссии.

Оценочная  комиссия формируется из числа наиболее компетентных специалистов и руководителей. 

Председатель  оценочной комиссии - Генеральный  директор (уполномоченное лицо). Координатором  оценочной комиссии является Бизнес-тренер, отвечающий за проведение деловой оценки.

1.2 Утвердить приказ.

Приказ утверждает Генеральный директор (уполномоченное лицо). После того, как приказ был  утвержден, Бизнес-тренер высылает сотрудникам  необходимые бланки для оценки [Приложение Е «Форма оценки сотрудника по компетенциям»].

2 Заполнить бланки и провести оценочное собеседование.

Задачи оценочного собеседования:

- Согласование  оценки достижений сотрудника  и степени решения поставленных  ранее задач;

- Согласование  оценки навыков и компетенций  сотрудника;

- Обсуждение  результатов оценки профессиональных  и личностных качеств сотрудника;

- Согласование  целей и задач  сотрудника  на следующий период (год);

- Составление  плана развития и обучения;

- Вывод о  степени соответствия компетенций  и результативности сотрудника  поставленным задачам.  

2.1  Сотрудник проводит самооценку уровня развития компетенций, заполняя форму "Форма оценки сотрудника по компетенциям" [Приложение Е] в соответствии с "Моделью компетенций ОАО "ВЕРОФАРМ" [Приложение Ж].  Также сотрудник проводит самооценку достижений, заполняя "Форму согласования целей " [Приложение И], в графе "Фактический % выполнения на конец года".

  В случае, если:

- сотрудник  ранее не проходил деловую  оценку/ подготовительное собеседование;

-  помимо  запланированных мероприятий, отраженных  в "Форме согласования целей  и плана обучения и развития  сотрудника", в период деловой  оценки сотрудник участвовал  в других проектах, тогда сотрудник  указывает свои достижения в  "Приложении к форме согласования  целей и плану обучения и  развития сотрудника".

 Заполненные  формы сотрудник передает непосредственному  руководителю.

   В  случае, если  сотрудник подчиняется  административному и функциональному  руководителям, он передает обоим  руководителям заполненные формы.

  Форма  "Оценка профессиональных и  личностных качеств" [Приложение А] обязательна для заполнения руководителями структурных подразделений Филиалов ОАО "ВЕРОФАРМ" в г. Белгороде, г. Воронеже и п. Вольгинский. Так же данная форма рекомендована для заполнения руководителями  структурных подразделений ЦО и ООО "ЛЭНС-Фарм".

2.2 Провести оценочное собеседование.

 Руководитель  сотрудника, согласно срокам, установленным  графиком деловой оценки, проводит  с сотрудником оценочное собеседование.

  В случае, если сотрудник непосредственно  подчиняется административному  и функциональному руководителю, собеседование с ним проводит  функциональный руководитель при  участии административного. 

2.3 Согласовать результаты  оценочного собеседования

Сотрудник  отмечает в "Заключении по результатам  оценочного собеседования" свое согласие либо несогласие с выводом руководителей  и может дать свои комментарии  по оценке  своей деятельности  руководителями и оценочному собеседованию  в целом.

После проведения оценочного собеседования, непосредственный руководитель согласует "Заключение по результатам оценочного собеседования" с вышестоящим руководителем  и передает все документы по деловой  оценке  в Дирекцию по персоналу/ЦОиРП/Отдел  персонала, которая предоставляет  их в оценочную  комиссию.