Мотивация персонала в современных организациях

2.4 Подать апелляцию.

В случае несогласия сотрудника со своей оценкой, отраженной в "Заключении по результатам оценочного собеседования", данная форма автоматически  считается апелляцией в оценочную  комиссию и принимается для рассмотрения и принятия окончательного решения  по результатам деловой оценки сотрудника.

При несогласии сотрудника с оценкой руководителя, сотрудник направляется для собеседования с оценочной комиссией.

3 Сформировать результаты о деловой оценке персонала.

Результаты  оценочного собеседования отражаются в согласованных документах:

- "Оценке  сотрудника по компетенциям",

- "Форме  согласования целей и плана  обучения и развития" за предыдущий  период;

- "Форме  согласования целей и плана  обучения и развития" на последующий  период;

-"Форма  оценки профессиональных и личностных  качеств";

- "Заключение  по результатам оценочного собеседования".  

3.1 Осуществить выборочную  проверку.

Для подтверждения  объективности проведенной оценки, Дирекция по персоналу осуществляет выборочную проверку результатов деловой  оценки с привлечением внешних экспертов-консультантов. Внешние эксперты знакомятся с результатами деловой оценки отдельных сотрудников, проводят собственную оценку достижений/компетенций  указанных сотрудников и предоставляют  вывод о достоверности, проведенной  с ними деловой оценки оценочной  комиссии.

Оценочная комиссия может пересмотреть вывод руководителя, если деловая оценка сотрудника признана недостоверной.

3.2 Утвердить кадровый резерв.

     При рекомендации сотрудника  в кадровый резерв непосредственный  руководитель заполняет Приложение  И "Индивидуальная программа развития" (Положение о кадровом резерве ОАО "ВЕРОФАРМ") и передает ее Бизнес-тренеру, на филиалах Руководителю ЦОиРП, его заместителю, начальнику Отдела персонала.

     При утверждении кадрового резерва,  оценочная комиссия может вызвать  сотрудников, рекомендованных в  кадровый резерв, для проведения  собеседования. При необходимости  оценочная комиссия может поручить  Дирекции по персоналу подготовить  процедуру оценки навыков и  компетенций сотрудников, рекомендованных  в кадровый резерв, в срок, не  позднее 2-х месяцев после проведенной  деловой оценки.

     В этом случае включение сотрудников,  рекомендованных в кадровый резерв, производится на основании оценки, не позднее, чем через 2 месяца после проведенной деловой оценки.

3.3  Утвердить список сотрудников,  не соответствующих должности.

При решении  вопроса об утверждении выводов  руководителя о сотрудниках, как  не соответствующих должности, оценочная  комиссия может:

-утвердить  вывод руководителя;

-проверить  и отклонить вывод руководителя;

-поручить  Дирекции по персоналу подготовить  процедуру оценки знаний и  навыков сотрудника (в срок, не  позднее 2 месяцев после проведения  деловой оценки), после чего принять  окончательное решение по результатам  оценки;

-назначить  срок, не менее 1 и не более  3 месяцев, для коррекции поведения/обучения  сотрудника и принять решение  при повторном рассмотрении вопроса  по истечению срока.

3.4 Утвердить результаты деловой оценки сотрудников.

Решения оценочной  комиссии заносятся в Протокол заседания  оценочной комиссии, который согласовывается  со всеми Директорами дирекций и  подписывается всеми членами  оценочной комиссии.

Решения оценочной  комиссии по результатам деловой  оценки сотрудников утверждаются приказом Генерального директора (уполномоченного  лица) Компании.

4 Передать все документы по деловой оценке  сотрудников в Дирекцию по персоналу/ЦОиРП/Отдел персонала.

    После  утверждения результатов деловой  оценки,  все документы по оценке  сотрудников Компании передаются  в Дирекцию по персоналу/ЦОиРП/Отдел  персонала. Данные носят конфиденциальный  характер.  По запросу оцениваемого  сотрудника Бизнес-тренер предоставляет  копии заполненных форм (на филиалах  Руководитель ЦОиРП, его заместитель,  начальник Отдела персонала).

    Бизнес-тренер  анализирует предоставленные материалы,  готовит сводный отчет по итогам  деловой оценки персонала в  Компании. Бизнес-тренер формирует  Единый план обучения и развития  сотрудников на предстоящий период, согласовывает с Директором по персоналу и утверждает его у Генерального директора.

     Контроль за реализацией программ обучения и развития сотрудников, а также - за реализацией решений оценочной комиссии в ЦО  осуществляет Бизнес-тренер, на филиалах - Руководитель ЦОиРП. В случае несоблюдения сроков и процедуры проведения деловой оценки руководителями структурных подразделений Бизнес-тренер (на филиалах Руководитель ЦОиРП, его заместитель, начальник Отдела персонала) сообщает от этом факте Директору по персоналу для принятия им мер по устранению нарушения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности,  лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться  в этих условиях. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное управление персоналом. Рынок труда в Росси еще не сложился, но именно на рынке мотивационные характеристики субъектов рынка  и определяют цену на рабочую силу.

В наше время  руководство должно справляться  с гораздо большим количеством  задач, чем раньше, а времени все  меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в  достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.

В последние годы появился альтернативный взгляд на мотивирование персонала предприятий. Даже те, кто твердо придерживался какой-либо из традиционных теорий мотивации, допускают, что возможен и иной подход к решению этого вопроса. Есть мнение, что склонный к мотивации человек - это человек с детской психикой. Сформированная личность должна быть психологически самодостаточной и интеллектуально независимой. А если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку

В ходе выполнения выпускной квалификационной работы были изучены теоретические основы по  мотивации персонала в современных организациях и разработаны практические рекомендации по  совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии ВФ ОАО «Верофарм».

 

     В рамках данной работе проводилось измерение и анализ мотивации работников ВФ ОАО «Верофарм».

 ВФ ОАО «Верофарм» является изготовителем фармацевтической продукции, обусловленной узкой степенью специализации. В настоящее время остро стоит проблема мотивации персонала, так как высококвалифицированных специалистов, работающих в данной отросли, на рынке труда немного. В рыночных условиях требуются профессионалы , а для их удержания и высокой продуктивности их работы требуется создать эффективно функционирующую систему мотивации персонала на предприятии. Для успешного функционирования системы мотивации (и при ее совершенствовании) необходимо не упускать из внимания следующие характерные особенности:  чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива- тем сильнее ее действие и тем выше эффективность стимулов; чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, тем слабее ее действие и ниже эффективность.

      Целью исследования ставилось измерение и оценка уровня мотивации на предприятии, получение данных от работников об основных желаемых составляющих будущего социального пакета – для улучшения и формирования системы мотивации на предприятии, совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия. Основные используемые методы: анкетирование и математические методы при обработке результатов. Исследование проводилось в два этапа. Первый включал измерение и оценку уровня мотивации работников, второй – получение наиболее желаемых составляющих социального пакета. 

      Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих последовательных стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации является воздействие на интересы сотрудников для достижения наилучших результатов деятельности.

Таким образом, грамотно спроектированная работа руководителя со своими подчиненными должна создавать  внутреннюю мотивацию, ощущение личного  вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие компании. Человек –  существо социальное, а, следовательно, чувство сопричастности ему не чуждо  и способно вызвать глубокое осознание  собственной значимости.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам  работы. И сейчас она играет более  важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Теперь сотрудники более требовательно относятся  к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в  ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

        В компании  ВФ ОАО «Верофарм» для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации персонала. Основные методы стимулирования персонала - экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется. Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

        На примере ВФ ОАО «Верофарм» удалось доказать, что в настоящее время выявление мотивации работника не должно базироваться на внутреннем ощущении работодателя мотивации своего персонала. И при построении системы мотивации, а так же для её успешного функционирования и усовершенствования необходимо придерживаться характерных особенностей. В первую очередь это – получение необходимой информации от самих работников и обработка этих данных, систематичность в измерении уровня мотивации и пожеланий работников. 

        Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами. По итогам работы можно сказать, что система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. В настоящее время должна вестись речь о двух ее составляющих: внешней и внутренней мотивации, действующих, как говорилось выше, эффективно и малоэффективных друг без друга. Современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников.

           В данной работе предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии ВФ ОАО «Верофарм». Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Требуется индивидуальный подход к каждому человеку, и разнообразие мер стимулирования. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к управлению организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

           Таким образом, мною предложены меры по совершенствованию системы мотивации персонала в компании ВФ ОАО «Верофарм», как в условиях настоящего положения компании, так и в условиях эффективного развития компании, исходя из стратегического подхода управления.

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Бадаева С. Как распознать и преодолеть профессиональное выгорание сотрудников // Кадровое дело. - 2010. - №3. - С.58-63.
2. Бовыкин В.Н. Новый менеджмент // Социологические исследования. 2010. № 3.
3. Воробьев С. Где и почем брать головы//Эксперт. -2009.- № 13.– С.36.
4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.-  М.: Финансы и статистика,2008, 213 с.
5. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело, - 2011. – 218 с.
6. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. : Пер с англ.. –М.: Прогресс,2008. -  512 с.
7. Майбурд. Е.М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 411 с.
8. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт.- 2011.- № 10.- С.41.
9. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2009.– № 2. – С.95.
10. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 2010. - №10.- С 12-15.
11. Лещинская Г. Молодежный рынок труда.// Экономист, - 2010. - №8. - С. 62-70.
12. Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО.-  2009. - №4. – С.12-16.
13. Микульский К. Формирование новой модели занятости.// Экономист, 2010. - №3. – С.47-52.
14. Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 2009,- №2. стр.76-91.
15. Не повторять ошибок: (Практические советы руководителю)/ Сост. И. В. Липсиц. – М.: Экономика, - 2008.- 312 с.
16. Негашев Е.В.  Анализ   предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. – М.: Высш. Шк., 2008. – 343 с.
17. Основы законодательства Российской Федерации об охране труда. –м.: Юрид. Лит.,2009 года. – 64 с.
18. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский  подходы. - М.: Экономика, - 2008. – 311 с.
19. Пристанева А.А Рынок труда: занятость и безработица // Вопросы экономики, - 2010. -  №2. С. 13-15.
20. Пронников В.А., Ладанов И. Д. “Управление персоналом в Японии”. M.: Экономика, 2010.
21. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах / Д.А. Новиков – М.: Синтег, 2010. – 312 с.
22. Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 272 с.
23. Румянцева и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитие организации». Модуль 3 / Румянцева – М.: ИНФРА-М, 2011. – 288с.
24. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, - 2009. 138с.
25. Чернина Н. О новой модели занятости. // Российский экономический журнал, - 2011. - №11-12, С. 50-59.
26. Четвернина Т. «Положение безработных и государственная политика на рынке труда. //Вопросы экономики, - 2011. - №2. - С.102-113.
27. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления.– 2008. – № 5. – С.106.
28. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html. – 28 с.
29. Бородкин Л.И. Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих. hppt://www.hist.msu.ru/ Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm
30. Курс экономической теории./ Под ред. М.Н.Чепурина, - Киров, 2008. -  с.233-248.
31. Капитонов Э. Социология XX века. - Ростов-на-Дону :Феникс. 2009. -  431 с.