Мотивация персонала в современных организациях

 

По результатам  отчета центра обучения можно сделать вывод о том, что на внешнее обучение сотрудников предприятия расходуется незначительные суммы. Обучение проходит в виде семинаров и тренингов.

В тоже время  проводимые семинары и тренинги, направленные на повышение квалификации и развитие персонала охватывают много интересных тем. Но плановости в работе центра и здесь не просматривается, к  тому же наблюдается и снижение количества часов и снижение количества слушателей.

Результаты  своей работы центр обучения оценил так:

Эффективность обучения: внешнее обучение 92%; внутреннее обучение 100%

Результативность обучения: внешнее обучение 71%; внутреннее обучение 99%

 

Таблица 12 - Отчет центра бучения и развития персонала Воронежского филиала ОАО «ВЕРОФАРМ»   в 2008 – 2010 годах (семинары и тренинги)

2008	2009	2010
Семинары и тренинги, направленные на повышение квалификации и развитие персонала, проводимые в Филиале:	Семинары и тренинги, направленные на повышение квалификации и развитие персонала, проводимые в Филиале:	Семинары и тренинги, направленные на повышение квалификации и развитие персонала, проводимые в Филиале:
1. Обучение по охране труда руководителей и специалистов, не занятых в процессе производства - 102 чел. 2. Практическое обучение наладке стекольных автоматов на рабочем месте наладчиков стекольных автоматов- 10 чел. 3. Обучение по не стандартным ситуациям в АМЦ 35 человек - рабочий персонала АМЦ. 4. («Правила разработки, изготовления и применения мембранных предохр. устройств ПБ 03-583-03») - 5 чел АМЦ, ЛПЦ 9.Семинар:«Делопроизводство в организации»- руководители и специалисты - 50 чел. 10. Семинар «Архив, архивное дело» - 50 чел.	1. Переход на новую версию МС ИСО 9001:2008. Отличия МС ИСО 9001 версии 2008г. от версии 2000г посетили З6 чел. 2. ИСО 13485:2003 посетили 22 чел. (провели представители компании SGS) 3. Подбор персонала. Собеседования при приёме на работу - (рук и специалисты) - 31 чел. 4. Семинар: «Конфликты. Методы разрешения конфликтов» -  28 чел 5. Семинар: «Навыки установления приоритетов (управление своим рабочим временем)»- 38 чел. 6. Тренинг для тренеров (лекторы) - 8чел.	1. Периодическое обучение руководителей и специалистов 1 -е полугодие 47 чел. 2. Периодическое обучение руководителей и специалистов 2-е полугодие 44 чел. 3. Внеплановое обучение  для    руководителей и специалистов  по теме: «Управление средствами  измерения»  - 5 человек 4. Семинар по теме: «Знакомство  с новой номенклатурой БЕ «Пластыри»» - 13чел. 5. Тренинг по теме: «Тайм- менеджмент»- 9 чел. 6. Тренинг по теме: «Принятие управленческих решений» 11чел. 7. ПК преподавателей теоретического обучения 9 чел. 8. Обучение по английскому языку З чел.

 

В рамках данной работе проводилось измерение и анализ мотивации работников ВФ ОАО «Верофарм».

 ОАО «Верофарм» является  изготовителем фармацевтической  продукции, обусловленной узкой  степенью специализации. В настоящее  время остро стоит проблема  мотивации персонала, так как  высококвалифицированных специалистов, работающих в данной отросли, на рынке труда немного. В рыночных условиях требуются профессионалы , а для их удержания и высокой продуктивности их работы требуется создать эффективно функционирующую систему мотивации персонала на предприятии. Для успешного функционирования системы мотивации (и при ее совершенствовании) необходимо не упускать из внимания следующие характерные особенности:  чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива- тем сильнее ее действие и тем выше эффективность стимулов; чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, тем слабее ее действие и ниже эффективность.

        Работникам  была предложена анкета «Измерение уровня мотивации», согласно  Приложению В. Главной задачей анкетирования стояло цифровое определение индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека. После сбора информации высчитывался уровень групповой мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников, составляющих группу.

       Целью исследования  ставилось измерение и оценка  уровня мотивации на предприятии,  получение данных от работников  об основных желаемых составляющих  будущего социального пакета  – для улучшения и формирования  системы мотивации на предприятии,  совершенствованию на этой базе  системы стимулирования предприятия.  Основные используемые методы: анкетирование  и математические методы при  обработке результатов. Исследование  проводилось в два этапа. Первый  включал измерение и оценку  уровня мотивации работников, второй  – получение наиболее желаемых  составляющих социального пакета.  В анкетировании приняло участие  60 человек.

      Анкетирование в компании проводилось в  первом квартале 2012 года. На ВФ ОАО «Верофарм» существовала традиционная для российских предприятий система стимулирования (см. Приложение А). Работникам начислялась ежемесячная премия.  Оговаривались условия начисления премии – безусловное выполнение показателей. Требовалось узнать, насколько работники удовлетворены сложившейся ситуацией. Анализ уровня мотивации проводился по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1-наименьшая оценка, а 9-наивысшая, согласно таблице 13.

 

 

Таблица 13- Оценка анализа уровня мотивации на ОАО «Верофарм» в I кв. 2012г.

Анализ уровня мотивации
№	Фактор мотивации	Оценка
1	Интерес к содержанию выполняемой  работы	7,5
2	Возможность к самореализации	6,8
3	Психологический климат в коллективе	6,4
4	Условия труда	6,0
5	Организация труда	6,0
6	Перспективы существования предприятия	5,3
7	Стиль вышестоящего руководства	5,2
8	Уровень профессионализма руководителей	5,2
9	Оплата труда	5,0
	Оценка всей системы стимулирования	5,0

          Согласно выводам, полученным в результате анализа уровня мотивации и представленным в приложениях Б и В, можно говорить о том, что сотрудники компании в целом довольны своим рабочим местом. Для формирования эффективного мотивирования намечается сформировать систему дополнительных льгот. Определенными льготами предполагается сформировать социальный пакет. В данный момент на предприятии выполняются все требования Трудового Кодекса РФ, но для мотивирования работников этого недостаточно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии ВФ ОАО «Верофарм»

3.1 Предложения по стратегии совершенствования системы мотивации на  ВФ ОАО «Верофарм»

         Результатами проведенного во второй главе исследования стали данные об уровне мотивации работников, что позволяет сформировать предложения по совершенствованию системы мотивации ВФ ОАО «Верофарм». Полагаем, что повышению мотивации персонала будет способствовать создание на предприятии действующей наряду с системой премирования системы дополнительных льгот, так называемый социальный пакет. Соцпакет будет включать в себя две категории льгот: льготы распространяющиеся на всех работников предприятия и льготы для топ -менеджеров (реально влияющих на прибыль компании).

          По выводам, полученным в результате анализа уровня мотивации и представленным в приложениях Б и В, составлялись предложения по усовершенствованию системы мотивации персонала на предприятии. Основными методами при проведении исследования стали анкетирование и интервьюирование работников данной компании.

        При формировании предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала использовались пожелания работников:

- по совершенствованию методов материального стимулирования высказывались предложения:

- введение дополнительного отпуска  за стаж работы на предприятии  (15 чел.),

- дополнительная ежегодная премия  по итогам года (57 чел.);

по совершенствованию социального  пакета:

- выделение определенной суммы  на приобретение ценного подарка/мат.помощи (на выбор сотрудника) на день  рождения(юбилей) (55 чел.),

- компенсация за использование  личного автомобиля в служебных  целях (показано в графе «другое»  при анкетировании) (3 чел.);

- доступность и понятность для  каждого сотрудника методов соц.пакета;

по совершенствованию методов  морального стимулирования:

- вручение почетной грамоты  и подарка (2 чел.)

           На данном предприятии организована система обучения персонала, но недостаточное финансирование не позволяет обучать и повышать квалификацию всех нуждающихся в этом работников. Поэтому 95 % хотели бы получать дополнительное образование. Многие работники работают в компании несколько лет, поэтому формируют то количество голосов, какое говорит о предоставлении некоторой самостоятельности, отличном знании своих обязанностей, установлении доверительных отношений в коллективе.

                 В г. Воронеже до сих пор остаются частыми нарушения Трудового законодательства РФ по отношению к работнику. Трудовой Кодекс оставляет лишь малую часть средств мотивации персонала, но эта часть является обязательной для соблюдения. Поэтому практически все отметили нормы ТК РФ. В числе приоритетов оказались медицинское обслуживание и оплата за вредность. Но для служащих в аппарате управления невозможна оплата за вредность (электромагнитное излучение от работы на ПК) без проведения аттестации рабочих мест. Технические перерывы для некоторых отделов нередко затруднительны. Равные оценки поставлены «получению ссуд» и «санаторно-курортному лечению». Доля молодежи в численности работников ВФ ОАО «Верофарм» растет. Многие желали бы получить крупную сумму на покупку своего жилья. Работники, находящиеся в более зрелом возрасте и работники, имеющие дошкольном и младшем школьном возрасте, хотели бы получить более привычную услугу: оплату всей или части путевки в санаторий. На третьем по значимости для работников ВФ ОАО «Верофарм» – абонемент в тренажерный зал. В настоящее время многие работодатели г. Воронеж мотивируют своих работников именно так. Поэтому для части коллектива (преимущественно молодежи) предоставление абонемента в тренажерный зал кажется более реальной для внедрения на ВФ ОАО «Верофарм» услугой. Наименее востребованными оказались предоставление билетов на концерты, абонементы в ночные клубы, поощрение инициативы, бесплатное обучение языкам. Все эти льготы выбрали специалисты молодого возраста. Данные предложения эффективнее было бы включать на ВФ ОАО «Верофарм» не в соцпакет, а предоставлять в качестве подарков за отдельные достижения подразделения или отдельных работников.

          При интервьюировании помимо предложений работников об улучшении системы мотивации выяснялись и «минусы». Для каждого человека гораздо важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы. Прежде всего, на предприятии ВФ ОАО «Верофарм» не проводиться измерение уровня положительной индивидуальной мотивации сотрудников, не проводиться анализ динамики мотивации отдельных работников. Поэтому основной задачей по совершенствованию и развитию мотивации является выбор методики по измерению уровня мотивации и организация проведения периодических исследований.

                       По итогам проведенного исследования общее предложение – сделать социальный пакет и моральное стимулирование предельно персонализированным. Для этого возможно завести карточку «Уровень мотивации» на каждого работника, где будут зафиксированы все примененные к нему методы социального пакета и морального стимулирования, а так же намечаться новые методы. Ведение и учет подобной информации позволит иметь и использовать сводную статистику по соцпакету и моральному стимулированию в разрезе подразделений и по предприятию в целом.

        В ходе беседы с работниками ВФ ОАО «Верофарм» выяснилось, что большинстве основным минусом является уровень заработной платы (по некоторым позициям ниже среднерыночного), так же разобщенность коллектива компании. На настоящий момент проблемы совершенствования системы мотивации на предприятии остается актуальной. Сложившуюся ситуацию можно рассчитать и в результате регулярных измерений уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее исправления.

       Для формирования эффективной системы мотивации работников предприятия необходимо, прежде всего, устранить главный антистимул – низкую заработную плату. При низких заработных платах все остальные разработки теряют свою эффективность и значимость для работника.

       Так же предложено перераспределить функции по разработке системы стимулирования труда, отдать разработку этой системы в службу управления персоналом (устранение той разобщенности систем мотивации и стимулирования).

       Отчисления в поощрительный фонд внутрипроизводственных подразделений целесообразно производить ежеквартально нарастающим итогом по утвержденным нормативам.

        В поощрительный фонд структурных подразделений могут быть перечислены неиспользованные средства по фонду основной заработной платы, полученному по установленным нормативам. Такое перечисление целесообразно при условии выполнения плана (задания) по производству продукции как в стоимостном, так и в натуральном выражении, а также заданий по росту производительности труда, качеству продукции и т. п. Средства поощрительного фонда расходуются по специальной смете или по объединенной смете расходования единого фонда оплаты труда работников структурного подразделения (включающего фонд основной оплаты и поощрительный фонд). Размеры, порядок и очередность выплаты премий и вознаграждений за счет поощрительного фонда определяются руководством структурного подразделения по согласованию с профсоюзной организацией или другими органами, представляющими интересы работников. Размер премии рекомендуется начислять в % к тарифной части за выполнение месячного производственного плана, согласно таблице 16.