Мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности ООО

Таблица 13 – АВС – анализ покупателей

№	Покупатель	Товарооборот	Прибыль	Доля в балансовой прибыли, %	Нарастающим итогом, %
2	ООО "Раут"	1698,2	332,8	12,00	12,00	А
3	ЗАО "Янтарь"	1987,5	332,8	12,00	24,00	А
1	ООО  "Магнит"	1226,8	311,3	11,23	35,23	А
17	ИП Сайбель	1236,8	228,5	8,24	43,47	А
34	Прочие	888,6	153,3	5,53	49,00	А
4	ЗАО "Марко"	659,5	128,3	4,63	53,62	А
14	ИП Булатова	1263,5	125,9	4,54	58,16	А
11	ИП Версина	698,7	96,8	3,49	61,66	А
10	ИП Акимова	836,7	89,3	3,22	64,88	А
19	ИП Хайруллина	835,3	88,7	3,20	68,07	А
13	ИП Минибаева	1236,8	85,4	3,08	71,15	А
12	ИП Лялина	832,8	76,3	2,75	73,91	А
20	ИП Чарушников	546,3	72,1	2,60	76,51	А
8	ИП Левченко	659,8	65,8	2,37	78,88	А
15	ИП Сайгутдинова	858,6	62,1	2,24	81,12	В
9	ИП Устинова	593,8	59,8	2,16	83,27	В
16	ИП Бояринцева	625,7	59,5	2,15	85,42	В
23	ИП Ильиных	536,7	58,9	2,12	87,54	В
29	ИП Безбородова	398,7	51,7	1,86	89,41	В
18	ИП Афанасьева	598,3	50,1	1,81	91,22	В
30	ООО "Апрель"	129,9	38,6	1,39	92,61	В
5	ООО "Ромашка"	935	35	1,26	93,87	В
Продолжение табл.13
22	ИП Конькова	536,9	29,8	1,07	94,94	С
7	ИП Ярина	658,9	26,3	0,95	95,89	С
21	ИП Соколова	159,5	19,8	0,71	96,61	С
24	ИП Показаньева	125,8	15,8	0,57	97,18	С
25	ИП Малухина	112,3	13,7	0,49	97,67	С
6	ООО "Март"	287,3	13,3	0,48	98,15	С
31	ООО"Парус"	98,3	12,4	0,45	98,60	С
27	ИП Протопопова	129,8	9,9	0,36	98,95	С
26	ИП Михайлова	89,3	8,7	0,31	99,27	С
33	ООО "Титан"	33,5	8,1	0,29	99,56	С
32	ООО "Комета"	36,6	7,9	0,28	99,84	С
28	ИП Фетисова	65,8	4,3	0,16	100,00

Таблица 14 – Сводная группировка

Группа	Покупатели	Прибыль, приносимая группой в отчетном году, тыс.руб.
А (57,9%)	ООО "Раут", ЗАО "Янтарь", ООО  "Магнит", ИП Сайбель и др.	2187,3
В (37,27%)	ИП Сайгутдинова, ИП Устинова, ИП Бояринцева и др.	415,7
С (4,65%)	ИП Конькова, ИП Ярина, ИП Показаньева, ИП Малухина	165,7

 

Группа «А»  – это выявлены ключевые клиенты компании, которые приносят ей половину объема продаж, однако, согласно закону Парето, составляют, как правило, 5-20% от их общего количества. Понятно (так не пишут!!!!), что уход даже одного клиента из этой группы может значительно ухудшить финансовые показатели компании.

Группа «А»  в нашем примере – это наиболее крупные клиенты, которые приносили  компании 57,9% дохода. Необходимо в дальнейшем особое внимание уделять VIP- клиентам, чтобы объемы закупок ими не только не уменьшались, а возрастали. Из данных таблицы 16 видно, что наибольшую долю занимают «прочие» клиенты, поэтому особое внимание стоит уделять тем, покупателям, с которыми у предприятия нет постоянных договорных связей, но которые время от времени закупаются в магазинах рыночного комплекса.

Группа «В»  дает 37,27% объема продаж. Количество клиентов кратно превышает группу «А». Основные усилия здесь должны быть направлены на развитие отношений и перевод  клиентов в более высокую группу «А».

Группа «C» – группа клиентов, на долю которых приходится незначительная часть продаж (4,65%). Поскольку высока вероятность того, что работа с ними приносит фирме убытки (см. закон Парето), имеет смысл более подробно проанализировать оставшихся клиентов, разбив их на несколько групп.

Таким образом, проведенный экономический анализ работы предприятия ООО «Сталекс» позволяет сделать вывод о том, что предприятие развивается, оптовый товарооборот в динамике увеличивается, а соответственно увеличивается и прибыль торгового предприятия.

На  изменение прибыли положительное  влияние оказали: увеличение спроса  на продукцию предприятия, изменения  режима работы, а также квалификация торгового персонала. Отрицательное  влияние оказали завышенные товарные остатки на складе предприятия, неравномерность завоза продукции и структура ассортимента – повторилось на стр 30

На величину прибыли от реализации также в  значительной степени влияет эффективность  сбытовой политики предприятия.

Непосредственно Проведена оценка сбытового потенциала оптового торгового предприятия ООО «Сталекс» осуществлялась в два этапа с использованием таких методов маркетингового исследования, как экспертная оценка и анкетирование.

Первый этап исследования заключается в экспертной оценке элементов комплексной системы сбытового потенциала. В качестве экспертов выступали специалисты отдела маркетинга и отдела сбыта предприятия, которым была предложена анкета в виде таблицы для оценки каждого элемента подсистемы сбытового потенциала предприятия (приложение 3).

Комплексная система сбытового  потенциала предприятия включает в себя три системы: систему обеспечения, управления и поддержки сбытовой деятельности. Каждая из этих систем структурно интегрирует в себе три подсистемы. Например, система обеспечения сбытовой деятельности включает три подсистемы: информационного, кадрового и товарного обеспечения.

Каждая подсистема в свою очередь разделяется на параметры и индикаторы. Например, подсистема информационного обеспечения включает два параметра: разработка системы маркетинговой информации и внутренняя коммуникационная политика.

Эксперты оценивали каждый индикатор подсистемы отдельно согласно следующей шкале баллов:

0,25 — плохо используется  потенциал подсистемы;

0,5 — не в полной мере используется потенциал подсистемы;

0,75 — хорошо используется  потенциал подсистемы;

1 — полностью используется  потенциал подсистемы.

По каждой подсистеме была выведена итоговая сумма баллов.

Вторым этапом исследования является расчет общей оценки уровня использования сбытового потенциала. Для расчета нами была использована матрица значимости элементов сбытового потенциала с учетом жизненного цикла целевого рынка. Матрица значимости дает возможность определить, насколько та или иная подсистема значима на стадии жизненного цикла целевого рынка (приложение 4).

Целевой рынок, как и товар, проходит в своем развитии несколько этапов: формирование, ускорение роста, замедление роста, стабилизация, спад.

В нашем случае установлено, что целевой рынок предприятия находится на стадии стабилизации, для которой характерно понижение спроса на продукцию производителя в результате переключения внимания потребителей на маркетинговые действия конкурентов.

Согласно матрице значимости элементов сбытового потенциала наиболее важными на стадии стабилизации целевого рынка являются элементы таких подсистем сбытового потенциала, как подсистема маркетинговых коммуникаций опосредованного влияния (20 баллов), которая включает рекламную политику предприятия и мероприятия по паблик рилейшнз, а также подсистема сервисной поддержки (20 баллов), включающая сервисную политику. Менее важными на данной стадии целевого рынка являются элементы подсистем информационного, кадрового, товарного обеспечения (по 5 баллов соответственно) и элементы подсистемы программирования (5 баллов).

Значимость подсистемы должна определяться экспертным путем, исходя из обшей суммы, равной 100 баллам.

Для расчета  уровня сбытового потенциала была использована также система взвешенных оценок. Взвешенная оценка рассчитывается путем  умножения каждой оценки подсистемы на ее значимость. Сумма взвешенных оценок по всем подсистемам дает общую оценку уровня использования сбытового потенциала предприятия, которая будет увеличиваться при приближении полученного показателя к 1000 (табл. 15).

Таблица 15 - Оценка уровня использования сбытового потенциала предприятия ООО «Сталекс»

Наименование  подсистемы сбытового потенциала	Оценка  использования каждой подсистемы сбытового  потенциала	Значимость  элементов сбытового потенциала	Взвешенная  оценка, баллы
Подсистема  информационного обеспечения	4,25	5	21,25
Подсистема  кадрового обеспечения	5,25	5	26,25
Подсистема  товарного обеспечения	4,38	5	21,9
Подсистема  программирования	2,25	5	11,25
Подсистема  организации сбытовой деятельности	1,28	10	13,8
Подсистема  контроля и координации	6,5	15	97,5
Подсистема  маркетинговых коммуникаций опосредованного  влияния	7	15	105
Подсистема  маркетинговых коммуникаций непосредственного  влияния	3	20	60
Подсистема  сервисной поддержки	1,75	20	35

 

Из анализа  данных таблицы 16 следует, что наибольшую взвешенную оценку имеет подсистема маркетинговых коммуникаций опосредованного влияния (105 баллов) и подсистема контроля и координации (97,5 баллов), которая включает стратегический, тактический, оперативный контроль и систему координации сбытовой деятельности. Подсистема контроля и координации имеет высокую взвешенную оценку за счет высоких показателей экспертной оценки параметров тактического и оперативного контроля, но параметр стратегического контроля имеет низкий показатель экспертной оценки, что свидетельствует о внедрении на предприятии стратегического контроля за сбытовой деятельностью. Наименьшую взвешенную оценку имеет подсистема программирования (11,25 баллов), которая включает стратегические и тактические программы сбытовой деятельности, и подсистема организации (13,8 баллов). К последним относят технологию продаж и комплекс мерчандайзинга. Так как объектом нашего исследования является оптовое предприятие , то комплекс мерчандайзинга не включен в деятельность фирмы, но присутствует в деятельности предприятий посредников, реализующих продукцию фирмы. Поэтому экспертная оценка в подсистеме организации по комплексу мерчандайзинга отсутствует.

На основании  результатов расчета можно сделать  заключение, что на предприятии уровень использования сбытового потенциала составляет 40%. Следовательно, имеют место значительные резервы его увеличения.

Для повышения  уровня сбытового потенциала предприятия  необходимо использование в полной мере тех индикаторов его подсистемы, которые были оценены экспертами негативно. В связи с этим нами предложен соответствующий алгоритм повышения уровня сбытового потенциала предприятия (рис. 8).

Используемые  предприятием в полной мере индикаторы подсистемы маркетинговых коммуникаций опосредованного влияния, в частности разработка и внедрение программ рекламной деятельности и проведение мероприятий по паблик рилейшнз, обеспечат фирме конкурентные преимущества в сбыте продукции.

Внедрение рекомендаций по совершенствованию сбытовой деятельности производителя молочной продукции ?????? позволит оптимизировать работу по планированию и эффективной организации системы сбыта продукции.

Рисунок  3 - Алгоритм повышения уровня использования сбытового потенциала торгового предприятия ООО «Сталекс»

Проведенный анализ позволяет сделать следующие  выводы. На изменение прибыли положительное  влияние оказали: увеличение спроса  на продукцию предприятия, изменения  режима работы, а также квалификация торгового персонала. Отрицательное  влияние оказали завышенные товарные остатки на складе предприятия, неравномерность завоза продукции и структура ассортимента.

Откуда поднят вопрос о финустойчивости???????????????????????

Финансовые  показатели, характеризующие финансовую устойчивость анализируемого предприятия улучшились в динамике. Так соотношение собственных и заемных средств меняется в сторону увеличения собственных средств предприятия и хотя данное  соотношение не в пользу последних, можно сделать вывод о том, что предприятие стало финансовое более устойчиво, чем три года назад.

Собственного капитала однако недостаточно и предприятию  приходится привлекать дополнительные заемные средства и данная ситуация отрицательно может сказаться на платежеспособности предприятия, тем 

1.2. Оценка затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг)- по содержанию на этой страничке

более что предприятие  в основном использует краткосрочные  заемные средства.

На финансовые результаты работы предприятия  оказывают влияние  многие факторы, и среди них:

количество товарных запасов на складе; время, затрачиваемое на закупку товара: организация процесса закупочной деятельности; условия поставки продукции и др.