Курс лекций по менеджменту

Современные информационные технологии позволяют реально соединить централизованные операции с централизованным управлением, что дает возможность отдельным организованным единицам параллельно выполнить операции одного и того же задания и улучшить при этом общий контроль над деятельностью компаний.

Так, например, централизованные базы данных и телекоммуникационные сети позволяют компаниям непрерывно поддерживать связь с отдельными подразделениями. А так же с отдельными специалистами, работающими на выезде, что обеспечивает экономию времени и ресурсов в масштабах всего предприятия.

5. объединять параллельные виды деятельности;

Концепция интегрирования только итогов параллельных видов деятельности, которые в дальнейшем соединяются, является основной причиной последующих переделок, высоких издержек и затягивания всего процесса.

6. принимать решение в ходе работ и вводить контроль в сам процесс;

Процесс принятия решения  должен быть частью процесса выполнения работы. Сегодня это возможно, благодаря  наличию более образованного персонала, а также информационных технологий, облегчающих процедуру принятия решения.

Последовательность обновления процесса предполагает осуществление  шести этапов:

1. Изложение доводов акций.

О необходимости изменений  следует сообщить персоналу  и разъяснить суть обновления путем учебных информационных компаний. Следует обратить внимание на два основных аспекта:

• потребность в действиях: “Таков текущее состояние нашей компании и мы не можем в нем оставаться”;
• формулировку видения: “Чем мы должны стать как компания”.

Основные цели обновления должны быть представлены в форме  количественного и качественного изложения видения. Эти основные цели могут включать инициативы в отношении сокращения издержек, времени вывода на рынок новой продукции, уровня качества и удовлетворения запросов потребителей, основных финансовых показателей.

Классическим примером может служить изложение видения  компанией Федерал Экспресс: “Мы доставим посылку на следующий день в 10.30 в любую точку США”. Такая формулировка содержит поддающиеся измерению операционные цели которые конкретно определяют суть данного вида деятельности.

За расположение информации несет ответственность руководитель компании, который сначала сообщает ее управляющему персоналу, а затем остальным. Управленческий персонал создает специальный комитет, в который входит директор, определяются основные цели, распределяются ресурсы, происходит управление персоналом.

2. Выявление процесса, подлежащего обновлению.

На данном этапе следует  рассматривать все остальные процессы организации. Хотя обновлять их одновременно не обязательно. Для выявления конкретных процессов, подлежащих первоочередному обвинению, нужно ответить на следующие вопросы:

А. Какие процессы в настоящий момент наиболее проблемные?

Б. Какие процессы наиболее важны для реализации стратегии компании и оказывают наибольшее влияние на восприятие компании потребителем?

В. Какие процессы по всей вероятности можно успешно обновить?

Г. Какой прогнозируемый масштаб изменений?

Д. Какие средства требуются для их осуществлений?

Е. Насколько сильна группа, которая будет заниматься обновлением?

Ж. Что именно устарело? Сам процесс или используемая в нем технология?

Выбранный для обновления процесс должен иметь управляемые  в рамках проекта размеры и четко определенные границы. Несмотря на то, что все процессы взаимосвязаны, необходимо точно указать рамки текущих мероприятий по изменению процесса.

3. Оценка возможности обновления.

Любое обновление становиться  возможным благодаря информационным технологиям и гуманитарным аспектам. В настоящее время каждая компания должна уметь оценивать возможности своих технологий. Кроме того, необходимо также оценить организационную культуру компании. Следует уделять особое внимание таким вопросам, как критерии оценки персонала и его стремление, карьерный рост, повышение разнообразия работы и квалификация персонала.

4. Анализ существующего процесса.

Для того чтобы понять проблемы процесса и характер его взаимосвязи с другими процессами, необходимо провести подробную диагностику. Для этого используются самые разнообразные методы, такие как: структурные диаграммы, блок-схемы технологического процесса и развертывание функций качества. Необходимо провести анализ существующего процесса, чтобы определить какие операции наиболее важны для удачного обновления.

Все операции можно разделить  на следующие три этапа:

1. работы, добавляющие стоимость, то есть действия которые потребитель готов оплачивать;
2. работы, не добавляющие стоимость, то есть действия, в результате которых не создается дополнительная стоимость для потребителя, но которые необходимо выполнить, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих стоимость;
3. безвозвратные потери рабочего времени, то есть работы, которые не добавляют стоимости и не способствуют этому.

Работа, добавляющая стоимость целиком состоит из операций, в результате которых создаются товары или услуги, нужные потребителю. Операции такого типа обычно невозможно изъять из процесса, но их можно усовершенствовать.

Безвозвратные потери рабочего времени представляют собой бессмысленные операции, отсутствие которых не будет замечено потребителем. Например, выполнение работы с ошибками, произведение ненужных проверок и т.д. Такие операции необходимо выявить и удалить из процесса. К работе, не добавляющей стоимости относят в основном операции административного характера, составлении отчетов, проверки, контроль и т.д. Такие операции следует изымать, реорганизуя в добавляющие стоимость операции.

5. Разработка проекта нового процесса.

Перепроектирование процесса начинается с чистого листа бумаги. Специалисты, занимающиеся изменение проекта, должны отказаться от существующих правил, процедур и критериев и создать принципиально новый процесс.

При обновлении процесса, прежде всего, удаляют из него все операции, связанные с безвозвратными потерями времени. Затем объектом внимания становиться устранение операций, не добавляющих стоимость. Нередки случаи, когда обнаруживается, что менее 10% операций в процессе добавляют стоимость. Последствия перепроектирования процессов бывают весьма значительными. В основном увеличивается объем работ и повышается сложность должностных обязанностей. Если работы разбита на простые небольшие задания, то необходимы сложные процессы, в которых должно быть много не добавляющих стоимость операций. Чтобы избежать этого следует начинать с разделения процесса на большие задания.

6. Внедрение обновленного процесса.

Эффективное руководство  является непременным условием не только для успешного внедрения процесса, но и для работы всей фирмы. Масштаб изменений делает необходимым непосредственное постоянное участие высшего управляющего персонала.

За конкретную реализацию новых проектов, как правило, несут  ответственность руководители соответствующего процесса. Однако важное значение имеет поддержка и помощь руководителей низшего звена. Существенным моментом также является повышение квалификации и обучение служащих выполнению дополнительных задач в новых условиях. После реализации нового проекта проводится оценка достигнутых результатов.

 

Тема 11. Зарубежные модели менеджмента

11.1 Американская модель менеджмента

Управление экономическими системами – это прежде всего управление людьми. Поэтому попытки прямого переноса зарубежного опыта зачастую заканчивается неудачей.

Во многом успешное развитие экономики США до 30-ых годов связано с эффективным применением идей, разработанных Тейлором. Но Великая Депрессия привела к пониманию, что требуется изменение положения рабочего на предприятии. Таким образом возникла концепция человеческих ресурсов, ориентированная на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты  своего труда, знать общие цели организации и своими действиями способствовать их достижению.

В свою очередь, организация  должна поощрять личную инициативу своих  сотрудников с помощью материального стимулирования и продвижения по службе.

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках:

1. наличии рынка;
2. индустриальном способе организации производства;
3. корпорация, как основной форме предпринимательства.

Одним из наиболее авторитетных представителей американского менеджмента является Питер Друкер, который сформировал основные принципы современного менеджмента:

• содержание менеджмента в целом аналогично в различных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать традиции, культуру, историю;
• в центре внимания менеджмента находиться человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью повышения эффективности работы всего предприятия;
• задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников и возможности их удовлетворения;
• результаты деятельности предприятия формируются не внутри фирмы, а вне ее.

Согласно Друкеру в информационную эру менеджером необходимо научиться управлять в ситуациях, когда руководитель не будет обладать властью командовать, а его способность контролировать подчиненных будет ограничена. Следует ожидать, что в будущем предприятия будут приобретать за пределами фирмы большинство услуг, которые традиционно являлись важнейшими функциями фирм. Например, управление персоналом, маркетинг, управление финансами и т.д.

Данная тенденция будет  вызвана, прежде всего, необходимостью повышения качества услуг и лишь в малой степени стремлением сократить издержки.

Статус работника на предприятии будет определяться не столько количеством подчиненных, сколько объемом и качеством обрабатываемой им информации.

Все большее влияние  на продвижение по службе будет оказывать  способность человека к обучению, а также его склонность принимать решения в условиях нестабильности, сохранять хладнокровие при возникновении неожиданных проблем, оценивать свои слабые и сильные стороны.

При внедрении информационных технологий наиболее важным станет не их новизна или скорость обновления информации, а способность создать наиболее полную и точную модель реальных объектов.

Управление в новых  условиях должно основываться не на иерархии и власти, а на понимании и ответственности.

11.2 Японская модель менеджмента

Одной из главных принцип успеха Японии является применяемая модель менеджмента, ориентированная на учет человеческого фактора. Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость, что способствовало достижению высокого качества в производстве.

Таблица 11.1

Различия между японской и американской моделями менеджмента

Японская  модель	Американская  модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства философия  не меняется, кадры остаются, так  как действует система пожизненного найма.	Замена руководства сопровождается сменой управленческих работников.
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и  благосостояния всех работников.	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных подразделений
4. Наем и кадровая политика
4.1. Наем выполняется из выпускников ВУЗов и из школ.	4.1. Наем на рынке труда.
4.2. Переподготовка и обучение  внутри фирмы без отрыва от производства.	4.2. Нацеленность на карьеру.
4.3. Продвижение по службе с  учетом выслуги лет.	4.3. Индивидуальная оценка и продвижение работника.
4.4. Оплата труда в зависимости  от возраста и стажа.	4.4. Оплата труда в зависимости  от индивидуальных заслуг.
5. Организация производства и  труда
5.1. Основное внимание на производственных подразделениях.	5.1. Основное внимание к требованиям рынка.
5.2. Используется тянущая система,  минимизирующая запасы.	5.2. Преобладают поточные линии.
5.3. Обязанности между работниками  строго не распределены.	5.3. Работники действуют на основании инструкций.
6. Стимулирование работников
При успехе фирмы премия выплачивается два раза в год. Существует широкий набор льгот.	Премии гораздо меньше.