Курс лекций по менеджменту

Если запасы минимальны, то остановка производства делает для высшего руководства явным наличием проблем в его организации.

Цель однородной загрузки – сглаживание колебаний производственного потока. Колебания спроса возникнув в торговой сети, распространяются на производственный процесс и всю цепь поставок. Единственным путем устранения таких колебаний является установление постоянных небольших ежедневных объемов производства полного ассортимента продукции, что обеспечивает необходимую стабильность внешней среды.

“Канбан” в переводе с японского означает “знак” или “картинка с инструкцией”. Система Канбан представляет собой вытягивающую систему производства. При этом после приобретения продукции в торговой сети и сокращения запасов готовой продукции на предприятии до определенного уровня заказ поступает на последнюю операцию производственного процесс. Затем с этой операции на предыдущую и так до начала производственного процесса, откуда поступает заказ к поставщикам. В качестве сигнала о начале производства могут использоваться карточки. Так при начале производства партии изделий, расположенных в контейнере у рабочего места на последней операции, работник должен передать карточку с указанием номера детали и требуемого количества на предыдущую операцию, что служит сигналом для начала работы данного рабочего места и передачи сигнала с новым полным контейнером передается на последующую операцию. Кроме того, в качестве сигнала могут использовать маркировку на полу. После изъятия контейнера в производство пустой прямоугольник на полу сигнализирует о необходимости поставки данной детали.

Заполненный прямоугольник  свидетельствует о том, что данную деталь не следует производить в  настоящее время. Также в качестве сигнала могут использоваться стойки с указанием номера детали, на которых  в случае потребности в производстве размещаются кусочки ткани, шары для гольфа и т.д. Как правило, объем контейнера рассчитан на размещение необходимого количества деталей в передаточной партии.

Если предприятие стремится  к минимизации размеров заделов  в передаточной партии, то переналадка оборудования также должна выполняться быстро, чтобы на сборочной линии могли поочередно выпускаться разные модели. Помимо применения вспомогательных инструментов для сокращения затрат времени, часть работ по переналадке выполняют во время работы оборудования.

Концепция “уважения  к людям” включает в себя пять элементов:

1. пожизненный наем;
2. создание профсоюзов не по отраслевому признаку, а на предприятии;
3. создание сети зависимых поставщиков;
4. групповая система принятия решения “ринги”;
5. кружки качества.

В Японии крупные фирмы традиционно применяли систему пожизненного найма для наиболее способных выпускников учебных заведений. Постоянные работники, составляющие около рабочей силы в Японии, обладают широким набором социальных льгот.

Фирмы стараются поддерживать уровень заработной платы высоким, даже тогда, когда условия во внешней среде ухудшаются. Оплата труда во многом зависит от стажа работника. Шансы на продвижение по службе после перехода на другое предприятие очень малы. Поэтому сотрудники делают все от них зависящее, чтобы помочь фирме в достижении ее целей. В свою очередь у фирмы возникает заинтересованность в обучении работников, которые рассматриваются как важный долгосрочный актив предприятия.

В ответ на навязывание  США Японии профсоюзов руководство предприятий создало отдельные профсоюзные организации на каждом предприятии, в которые входят все, начиная от директора до чернорабочих. При благоприятной экономической ситуации все работники два раза в год получают премии. Профсоюзы используются для обсуждения решения проблем предприятия, снижающих прибыль, а следовательно, и доходы работников, а не для выбивания денег отдельными категориями работников, как это часто бывает в США и Европе.

Крупные фирмы обладают широкой сетью небольших и  зависимых поставщиков, которые, как правило, производят ограниченный ассортимент для данного потребителя. Многие предприятия-поставщики созданы бывшими работниками фирмы потребителя при финансовой поддержке компании. поэтому взаимодействие между поставщиками и потребителями основано на долгосрочных партнерских отношениях.

Некоторые поставщики осуществляют поставки прямо к производственной линии несколько раз в день без осуществления контроля. В то же время, хотя поставщики и являются в определенной степени подразделениями предприятия, крупные фирмы при ухудшении экономической ситуации от их услуг отказываются чтобы обеспечить работой постоянных работников.

Японские фирмы используют стиль управления “снизу-вверх”, приходя к согласию с помощью комитетов, групп, бригад. При этом решение принимается только в том случае, если все ответственные за его выполнение согласны с ним и поставили свою подпись под документом. Хотя данный подход требует больше времени при принятии решения, зато осуществление решения требует меньше времени при меньшем количестве ошибок. Высшее руководство сосредоточено в основном на стратегических решениях.

Кружки качества создаются на добровольной основе и собираются каждую неделю для обсуждения работы и возникающих проблем. Их обычно возглавляют контролеры или бригадиры.

Применение системы “точно-во-время” связано с неполным использованием оборудования рабочих мест вместо значительных запасов в выталкивающей системе массового производства, - это значит подвергать предприятие высокому риску банкротства. Тянущая производственная система “точно-во-время” лучше подходит для быстрой реакции на изменение спроса потребителей. 

Тема 10. Реинжиниринг бизнеса

10.1 Реинжиниринг бизнеса как процессный подход к управлению

Проблема крупного бизнеса  состоит в том, что в нем преобладают компании, созданные в XIX веке и успешно работавшие лишь на протяжении первой половины XX века. Изменившаяся экономическая среда делает цели, методы, и основные принципы организации управления предприятием безнадежно устаревшими. Проблема восстановления конкурентоспособности состоит не в том, что бы научить их работать иначе. Необходимо отметить, что принцип углубления специализации труда людей был эффективен, пока он применялся в организациях, где большая часть работы выполнялась людьми, а не машинами.

В настоящее время  на промышленных предприятиях развитых стран основная масса рабочих занята не выполнением физической работы, а управление машинами.

Принцип специализации  труда с успехом применялся в  управлении предприятием в условиях массового производства. Массовое производство было целесообразным, когда основные потребности большинства населения еще не были удовлетворены в развитых странах. Повышение благосостояния было достигнуто за счет использования человеком сил природы в своих целях. Нарушение закона сохранения энергии в процессе общественного воспроизводства объясняется использованием топлива, затраты на добычу которого гораздо меньше энергии, получаемой при его снижении.

Однако оборудование, ориентированое на достижение высокой производительности, равно как и система управления, в которой обработка информации осуществлялась людьми, не позволяли учитывать индивидуальные требования клиентов.

По мере удовлетворения первичных потребностей большинства  населения и роста привередливости потребителей гибкость производственной системы удалось повысить. Главным препятствием на пути учета индивидуальных требований клиента стала система управления предприятием. Проблема состоит в том, что даже небольшое изменение технологического процесса требует одновременного применения технологических, инженерных, экономических и других знаний, тогда, как специалисты, обладающие данными знаниями, находятся в бюрократические организации в подчинении различных функциональных отделов. Кроме того, изменения технологического процесса должны быть одобрены представителями собственника, менеджерами, ответственными за конкретный производственный участок.

Функциональный подход приводил к увеличению времени выполнения заказа в десятки раз. Так при  получении кредита фирмой IBM обработка запроса требовала 1,5 часа. Остальное время – семь дней, уходило на пересылку запроса из одного отдела в другой.

К началу 90-ых годов прошлого века производственные операции осуществлялись с применением, как правило, машин, тогда как операции по обработке информации до недавнего времени в значительной мере выполнялись вручную. Возникло противоречия между характеристиками производственной системы, состоящей в основном из машин, и системы управления, созданной для управления людьми в условиях массового производства.

Обеспечение удовлетворения индивидуальных запасов требует  значительного увеличения объемов обработки информации, что невозможно без применения информационных технологий. Использование информационных технологий позволяет превратить предприятие в подобие самоуправляемого технического устройства, которое будет проектироваться и управляться на основе инженерного подхода. Поэтому закономерно, что М. Хаммер и Дж. Чампи назвали свою методику реинжениринга бизнеса.

Увеличение размеров предприятий, усложнение технологических процессов предъявляют новые требования к процессу управления предприятием. В последние десятилетия предпринимаются попытки формирования новых методов управления предприятием, основывающихся на применении системного анализа. Наиболее известны концепция производства “точно-во-время”, всеобщее управление качеством, диагностика проблем управления, интерактивное планирование.

В настоящее время  за рубежом вошел в моду реинжениринг бизнеса, представляющий собой метод моделирования деятельности хозяйственных систем на основе использования информационных технологий. Его создатели ставят перед собой революционную цель – превратить управление предприятием как вид общественной деятельности из искусства в инженерную дисциплину.

М. Хаммер и Д. Чампи понимают под реинжинирингом фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях деятельности компаний, как затраты, качество уровень обслуживания и оперативность.

Основным принципом  является ориентация на процессы, а  не на объекты. При традиционном подходе к управлению внимание фокусируется на иерархических структурах, то есть проводится анализ статичных объектов, тогда как ориентация на процессы позволяет сосредоточить внимание на динамических явлениях и существенно повысить эффективность управления.

Применение компьютерных программ позволяет ускорить принятие решений и создает условия для нахождения оптимальных вариантов действий. Вышеназванными преимуществами и объясняется широкое применение реинжениринга бизнеса наиболее успешными компаниями за рубежом.

Новизной в реинжениринге бизнеса является построение организационной структуры не сверху вниз, как в традиционной организации, а снизу вверх, исходя из особенностей технологических процессов по производству потребительных стоимостей для клиентов, ради которых и существует компания. Все остальные элементы организации являются вспомогательными несмотря на их важность. Они необходимы постольку, поскольку обеспечивают осуществление процесса обслуживания. Применение реинжениринга бизнеса ведет к следующим результатам:

• снижению расходов на содержание бюрократических структур;
• сокращению времени принятия решений при выполнении заказов ввиду создания групп специалистов, ответственных за функционирование конкретного производственного процесса;
• усилению заинтересованности персонала в достижении конечных результатов, повышению удовлетворенности клиентов;
• повышению удовлетворенности клиентов, так как именно потребители рассматриваются в качестве лиц, оплачивающих труд персонала.

10.2 Понятие “бизнес-процесс”

Хотя понятие “процесс” является в данном тексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми.

Бизнес-процесс – множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.

Назначение каждого  бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

Клиентом может быть как потребитель, так и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании. Проблема в том, что процессы описать, не так легко, как организационные иерархические структуры.

У организационных подразделений  есть названия, с ними связаны ответственные должностные лица. Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен.

В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию.