Курс лекций по менеджменту

Процесс - это специфически упорядоченная совокупность работ, во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов.

М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: “Разработка продукта: от требований на продукт - к продукту” или “продажа: от заявки - к заказу”.

Другое определение  процесса связано с понятием “потока  ценностей”. Поток ценностей - это множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиентов.

Следует делить процессы на внешние, называемые прецедентами, и внутренние. Процесс, ориентированный  на клиента, выражается в терминах отражающих потребности индивидуального, а  не массового клиента.

Концентрация на процессах, производящих ценности для клиентов, а не каких-либо других частях бизнеса, позволяет наилучшим образом  выполнить то, что должно быть сделано  фирмой в конечном итоге. Приняв этот способ фокусирования внимания, можно увидеть, что значит часть работы, выполняющейся в рамках традиционной организации, не связана с созданием потребительских ценностей и решает некоторые внутренние проблемы компании.

Так, Дж. Карлсон, бывший президент SAS, организовал свой персонал в команды, по одной на каждый авиарейс. Команда несла ответственность за процесс “проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибытии”. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компаниях.

Рассмотрим как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь, отрабатывается в рамках традиционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь.

В начале 50-х гг. фирма IКЕА, тогда еще небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объем продаж был небольшим, поэтому цены неизбежно оказывались довольно высокими. Основатель IKEA, хотел продавать свою мебель всем покупателям, независимо от их доходов и места жительства. Чтобы снизить цены, необходимо было увеличить объем продаж и снизить издержки. Он захотел избавиться от посредников и продавать мебель непосредственно клиенту, который мог взять на себя доставку и установку мебели.

Решение оказалось простым. Мебель производилась и упаковывалась  таким образом, чтобы ее было дешевле  переводить и проще собирать. Клиенты должны были сами забирать мебель либо со склада IKEA, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить ее к себе домой и там собирать. Используя этот метод и организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, И. Кампрад сумел существенно снизить себестоимость. Для реализации этих идей необходимо было выполнить, по крайней мере, два условия: клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели; следовало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределения. Руководитель фирмы счел это осуществимым, и время доказало его правоту.

10.3 Роль информационных технологий  в реинжениринге

Перепроектирование процесса становится возможным, как правило, благодаря использованию информационных технологий. Для того чтобы полностью использовать возможность информационных технологи, необходимо обучить менеджеров компании мыслить индуктивно, а не на основе дедукции, как они привыкли. Дедуктивное мышление состоит в следующем. Менеджер определяет проблему, затем ищет и оценивает различные способы решения этой проблемы.

Однако при реинжиниринге надо использовать индуктивное мышление, то есть способность сначала распознавать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить.

Во всех примерах успешного  проведения реинжениринга компании первоначально решали одну проблему, а затем понимали, что для успеха необходимо переформулировать исходную проблему. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают информационные технологии через призму существующих процессов. Они формируют проблему следующим образом: как использовать информационные технологии, чтобы было лучше то, что мы сейчас делаем. То есть компании хотят решить свои проблемы, автоматизируя существующую деятельность, однако оказывается, что просто накладывание информационных технологий на существующие деловые процессы не приводит к значительному повышению эффективности, и даже наоборот, может блокировать процесс перестройки.

Компании должны формулировать  проблему иначе: “как с помощью новых технологий делать то, что мы еще не делали”. Например, ценность миникомпьютеров и персональных компьютеров заключается не в том, что они делают то же, что и большие машины, а в том, что они породили целый класс новых компьютерных программ. Аналогичная ситуация с телеконференциями. Ожидалось, что они приведут к снижению числа командировок и экономии дорожных расходов. Однако, воздействие в этой области оказалось незначительным, поскольку необходимость в личном контакте преобладает. Они дают эффект при использовании в целях обучения при проведении коротких еженедельных совещаний. Новые информационные технологии меняют старые правила работы компании (см. таб. 10.1).

Современные технологии продолжают развиваться, поэтому те правила бизнеса, которые кажутся незыблемыми сегодня, могут  устареть уже через год. Необходимо понимать, что если вы можете купить некоторую технологию, то это не самая современная технология. До того, как технология становиться доступной для покупателя, она апробируется разработчиками, то есть используется для решения реальных задач.

Таблица 10.1

Новые информационные технологии, изменяющие правила работы компаний

Прежнее правило	Технология	Новое правило
Информация может появляться в одно время в одном месте	Распределенные базы данных	Информация может появляться одновременно в разных местах тогда, когда она необходима
Сложную работу могут выполнять только эксперты	Экспертные системы	Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам
Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией	Телекоммуникационные  сети	Можно одновременно получать преимущества от централизации и децентрализации
Все решения принимают  менеджеры	Средства поддержки  принятия решений,  доступ к БД, средства моделирования	Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника
Специалистам для получения хранения, поиска и передачи информации требуется офис	Беспроводная связь  и переносимые  компьютеры	Специалисты могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся
Лучший контакт с  потенциальным покупателем – личный контакт	Интерактивный  видео-диск	Лучший контакт с  потенциальным покупателем – эффективный контакт
Для того чтобы найти  некую сущность, необходимо знать, где она находится	Технология автоматического индексирования и отслеживания	Сущности сами говорят вам, где они находятся
План пересматривается периодически	Высокопроизводительные ЭВМ	План пересматривается оперативно, по мере необходимости

Компания не может  сегодня увидеть технологию, а  завтра начать ее использование. Требуется время на изменение, на понимание того, что эту технологию целесообразно использовать на популяризацию технологии внутри компании и на разработку плана ее внедрения. В общей сложности на это уходит около трех лет.

10.4. Особенности перепроектированных  бизнес-процессов

Перепроектированные бизнес-процессы во многом отличается от традиционных процессов. Традиционная индустриальная компания исходит из следующих базовых предположений, восходящих к Адаму Смиту. Исполнители имеют низкую квалификацию. У них мало времени и способности ее повысить. Из этого неизбежно вытекает, что работы, поручаемые исполнителям, должны быть очень простыми. Адам Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют простую и легко понятую задачу. Простые задачи, однако, при их связывании с помощью иерархической структуры компаний, приводят к сложным процессам, что в свою очередь приводит к неэффективности, неудобству, дороговизне. Для того, чтобы удовлетворять современным требованиям, процессы должны быть простыми, а задания, выполняемые работниками должны быть сложными.

Необходимо понимать, что реинжениринг начинается с перепроектирования бизнес-процессов, но не заканчивается на этом этапе компания может быть представлена в виде ромба (см. рис. 10.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вершина (1) соответствует бизнес-процессам компании, то есть способу, которым работа делается. Вершина (1) определяет вершину (2), которая характеризует природу выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ.

В традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями. В новой компании процесс разбивается на сложные работы, выполняемые командами процессов.

Для того чтобы люди, выполняющие  работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, необходимы продуманные  системы управления и оценок – вершина (3), а также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников – вершина (4).

10.5 Обновление бизнес-процессов

Непрерывные перемены – единственная неизменная характеристика современной деловой среды. Сегодня большинство руководителей понимают, чтобы успешно бороться с конкурентами, необходимо революционное обновление и модернизация всех аспектов деятельности предприятия. Концепция обновления существует уже около двух десятилетий и в авангарде этого процесса всегда были производственные предприятия. Они обновляли бизнес процесс, используя ненасыщенное производство, групповые технологии и тянущие производственные системы. Все эти меры связаны с фундаментальным пересмотром правил организации производственного процесса.

В 80-е года промышленные предприятия добились значительных улучшений в своей внутренней деятельности. Однако, когда дело касалось рынка, отличные производственные показатели не всегда приводили к устойчивым высоким результатам.

Центр внимания постепенно сместился с технологических процессов к межфункциональным и межогранизационным процессам, в основе которых лежали запросы потребителей. В сфере обслуживания основным двигателем обновления бизнес процесса стало быстрое развитие информационных технологий. Обновление бизнес процесса заключается в достижении значительного улучшения технологических процессов для удовлетворения запросов современного потребителя в отношении качества, скорости и частоты введения нововведений, индивидуализации и обслуживания. Все это связано с применением шести правил обновления, предложенных Хаммером:

1. организовывать достижение результатов, а не выполнение заданий;

Несколько специализированных знаний, которые раньше выполнялись разными людьми, следует объединить в единую задачу. Такая задача может выполняться отдельным работником или специальной группой, и она должна охватывать все этапы в процессе, качественное выполнение которых необходимо для достижения требуемого результата.

2. совершенствовать процесс должны те, кто создает его результаты;

Работа должна выполняться там, где достигается цель. Благодаря такому подходу работа фактически выполняется персоналом, самым близким к процессу, что позволяет уничтожать традиционные внутри- и меж- организационные препятствия.

Можно организовать работу так, что служащие будут делать некоторые закупки, не покидая рабочего места. Потребители смогут самостоятельно выполнить несложный ремонт, а на поставщиков можно возложить управление товарно-материальными запасами, продукцией и деталей. Изменив структуру работы по этому правилу, компания устраняет необходимость координировать действия исполнителей и пользователей результатов процесса.

3. внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта информация собирается;

Это означает, что персонал, занимающийся сбором информации должен ее также и обрабатывать. Такой подход позволяет устранить необходимость в другой группе по проверке информации и значительно сокращает вероятность ошибки.

4. относиться к географически удаленным ресурсам как централизованным;