Курс лекций по менеджменту

• через принуждение;
• через вознаграждение;
• посредством примера;
• посредством убеждений и знаний;
• через традиции.

Власть, основывающая на принуждении, предполагает воздействие через страх. В настоящее время в развитых странах возможность применения физического воздействия маловероятна. Поэтому принуждение направлено на создание у работников страха: потерять работу, не получить продвижения по службе, быть униженным перед другими сотрудниками. Использование страха в управлении возможно, но оно имеет существенные негативные последствия. Прежде всего, страх ограничивает творческие способности персонала, являющиеся основой успеха в современных условиях, а во-вторых, страх ведет к повышению заболеваемости и росту текучести персонала. Страх порождает негативное поведение персонала и возможность саботажа работы.

Обещание вознаграждения более применимо в современных условиях. При этом работник в обмен на выполнение требуемых действий получает награду, поэтому он будет заинтересован в достижении результатов.

Так как люди индивидуальны, то важно знать, какое вознаграждение для них является ценным. Необходимо учитывать, что возможность вознаграждения ограничена финансовыми ресурсами, а зачастую и существующими инструкциями.

Во многом поведение  людей определяется существующими традициями, правилами. Влияние через традиции основывается на удовлетворении потребителей принадлежности к социальной группе, и позволяет работнику снять с себя ответственность за принятие решений. По мере ускорения изменений использование традиций становиться все менее эффективным. Хотя существуют традиции, которые сохраняют свое значение в течении тысячелетий.

Власть на основе примера связана с индивидуальными способностями руководителя. Важными характеристиками являются внешние данные, ораторские способности, энергичность, независимость, харизма. Зачастую руководитель рассматривается как пример для подражания. Наличия высокой квалификации позволяет руководителю влиять на подчиненных, на основе своих знаний. В свою очередь, знания руководителя должны основываться на эффективной системе получения и анализа поступающей информации. Необходимо учитывать, что для создания доверия к знаниям руководителя необходим длительный период. Кроме того, передача знаний может осуществляться на основе убеждения работников. И хотя для этого необходимо больше времени, при этом обеспечивается значительная заинтересованность персонала в достижении результатов.

Выбор форм и методов  воздействия во многом определяется существующими ограничениями в ресурсах, имеющихся у руководителя, а также индивидуальными особенностями подчиненных. Необходимо помнить, что ценности руководителя и ценности подчиненных могут быть различными, а угроза наказания зачастую эффективнее самого наказания. Проблема заключается в выборе набора методов воздействия, подходящих в сложившейся ситуации.

6.2. Управление в группе

Организации состоит из групп. Группы, созданные по воле руководства, называются формальными. Потребности и интересы людей гораздо шире по сравнению с теми действиями, которые предусматриваются инструкциями. Поэтому возникают неформальные организации. Их цели могут быть следующим: принадлежность, взаимопомощь, защита, общение.

Борьба с  неформальными организациями бесполезна. Их нужно использовать в своих целях. Было выявлено, что поведение людей подвержено влиянию групповых норм. Поэтому важнейшей задачей руководителя является формирование таких норм поведения, которые бы обеспечивали улучшение производственных результатов.

Сплоченность группы определяется устойчивостью взаимных связей между отдельными членами, группами. Чем сплоченнее группа, тем легче в ней передается информация, тем эффективнее она добивается своих целей.

Необходимо учитывать, что роль человека в группе определяется его статусом. Наиболее высоким статусом в группе обладает лидер, который во многом определяет нормы поведения группы. Изменения норм поведения целесообразно осуществлять через влияние на лидера группы. Для выявления лидера может использоваться методика, получившая название “социометрия”. При этом всем членом группы задают вопрос: “С кем из группы вы хотели бы работать?”

Тот, кто получает более 50% голосов, является лидером. Могут существовать также и отрицательный лидер, а также изолированные члены группы, которые не участвуют в неформальной группе.

Другой подход заключается  в наблюдении за невербальными признаками поведения людей. Действия или слова лидера группы приводят к изменению позы тела и поведения остальных членов группы. Определив лидера группы, необходимо добиться от него требуемого поведения через принуждение, вознаграждение или другими методами.

6.3. Управление конфликтами

Важной частью деятельности руководителя является разрешение и  предотвращение конфликтов. Конфликт – это особый вид взаимодействия элементов организации, при котором удовлетворение интересов одной части организации приводит к ухудшению условий для другой ее части. Предприятие действует в условиях ограниченности ресурсов, что создает предпосылки для возникновения многочисленных конфликтов.

Выделяют следующие основные типы конфликтов:

• внутриличностный конфликт;
• межличностный конфликт;
• конфликт между личностью и группой;
• межгрупповой конфликт.

Внутриличностный  конфликт может быть связан с противоречивыми требованиями руководителей к подчиненному, противоречиями между требованиями в должностной инструкции и личными ценностями, семейными проблемами. Это особенно опасно, если сотрудник имеет доступ к ценной информации или ресурсам.

Наличие бюрократических  структур отделяет работников от выполнения производственных задач и затрудняет оценку полезности их труда. Поэтому в любой крупной организации существуют межличностные конфликты, направленные на повышение роли работников в организации.

Наличие неформальных групп  создает предпосылки для конфликтов между личностью и группой. Так, выполнение должностных обязанностей может выступать в противоречие с групповыми нормами поведения.

Конфликт между  группами может быть связан как с борьбой за власть, так и с нечетким определением права и обязанностей отдельных подразделений.

Выделяют следующие  основные причины конфликтов:

1. распределение ресурсов в большинстве случаев ведет к появлению недовольных вне зависимости от их количества;
2. взаимозависимость задач затрудняет нахождение виновных в отрицательных результатах;
3. цели функциональных подразделений могут противоречить друг другу;
4. различия в представлениях и ценностях ведет к наличию различных точек зрения на одну и туже проблему;
5. различия в манере поведения в жизненном опыте могут увеличить вероятность возникновения конфликта;
6. плохая передача информации затрудняет согласование интересов и может привести к конфликту.

Для разрешения конфликтов могут использоваться структурные и межличностные методы. К структурным методам относят:

1. разъяснения требований к работе;
2. координационные и интеграционные механизмы;
3. общеорганизационные комплексные цели;
4. структура системы вознаграждения.

Разъяснение требований к персоналу может быть направлено на объяснение показателей, характеризующих результат, полномочий и ответственности отдельных работников, правил выполнения работы. Координация может обеспечиваться через обращение к непосредственному начальнику, либо через создание специальных комитетов. Установление общеорганизационных целей позволяет подразделениям лучше воздействовать (миссия организации). Структура и система вознаграждения должна учитывать общие цели предприятия, поэтому на многих предприятиях используется выплата премий из прибыли. К межличностным методам разрешения конфликтов относят:

• сглаживание;
• уклонение;
• принуждение;
• компромисс;
• решение проблем.

Уклонение предполагает предупреждение ситуаций, которые могут привести к конфликтам или игнорирование проблем, которые могут вызвать конфликт. Сглаживание предполагает сдерживание эмоций при возникновении противоречий. Принуждение направлено на навязывание своей точки зрения любой ценой. Компромисс предполагает согласование точек зрения конфликтующих сторон на основе взаимных уступок. Решение предполагает нахождение причин конфликта и их устранение.

Решать проблемы с помощью структурных методов лучше при ограничениях в ресурсах или при взаимодействии подразделений. Если конфликт вызван проблемами взаимоотношений между работниками, то здесь целесообразно применение межличностных методов.

Помимо негативных сторон конфликта существуют и положительные. Конфликты предупреждают о появлении противоречий в организации, которые могут привести к ее разрушению. Своевременное разрешение конфликтов дает возможность получить новую информацию, которую можно использовать для повышения эффективности организации. Наличие конфликтов в организации стимулирует участников более интенсивно работать, чтобы добиться преимущества.

6.4. Изменение организационной культуры

Исследования показывают, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая  формируется в результате продуманных  усилий руководства.

Носителями культуры организации являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится характеристикой организации, оказывающей активное воздействие на работников.

Организационная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, символах, верованиях, предположениях.

По степени осязаемости  выделяют три уровня организационной  культуры:

• первый включает такие видимые внешние факты, как технологию, архитектуру, дизайн, поведение, язык, то есть все, что можно ощущать с помощью органов чувств.
• второй уровень предполагает анализ таких структурных элементов, как ценности и верования.
• третьей уровень включает базовые предположения (отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, работе и т.д.).

Материальная  культура включает в себя всю сферу материальной деятельности и ее результаты, орудия труда, жилище, транспортные средства и т.д.

Духовная культура представляет целостную систему, включающую все виды и формы общественного создания, образования, воспитания, религии, науки, нравственности. Выделяют элитарную и массовую культуру.

Элитарная культура создается привилегированной частью общества или по ее заказу и включает в себя изысканные искусства, классическую музыку и литературу. Массовая культура носит общедоступный характер и распространяется в основном средствами массовой информации.

Выделяют следующие  функции организационной культуры:

1. охранная функция служит барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды;
2. интегрирующая функция создает ощущение общности у людей и группы, принадлежащих к организации;
3. регулирующая функция означает наличие неписанных правил, которые указывают на то, как люди должны вести себя в определенных ситуациях;
4. заменяющая функция, позволяет организации не прибегают к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока информации;
5. адаптивная функция обеспечивает взаимное приспособление работников и организации;
6. развивающая функция направлена на приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать в своих целях.

Современная организация  для выживания в условиях нестабильности должна постоянно приспосабливаться к внешней среде за счет изменения своих бизнес-процессов. Однако многие предприятия сталкиваются с проблемой сопротивления работников изменениям, которые противоречат сложившейся структуре ценностей. Поэтому повышение эффективности деятельности организации невозможно без изменения ее культуры. Исследования наиболее преуспевающих фирм показали, что их культуре свойственны следующие характеристики:

• честность;
• поддержка инициатив менеджментом;
• открытость и доверие;
• командная работа;
• взаимная поддержка;
• заботливое отношение к людям;
• готовность к изменениям;
• ориентация на потребителя;
• стремления к совершенству;
• личная ответственность;
• вера в свои силы.