Курс лекций по менеджменту

Важнейшую роль в процессе коммуникации играет наличие обратной связи, при которой отправитель и получатель меняются ролями. Если у руководителя нет информации о подчиненных, то возникает возможность не исполнения указаний или нежелательных отклонений, связанных с неверным пониманием полученной информации. Также необходимо учитывать, что распоряжение может быть искажено в связи с наличием помех при передаче информации или из-за индивидуального восприятия одной и той же информации различными людьми. В настоящее время все большее значение приобретают информационные системы, в которых большая часть передачи и обработки информации на предприятии осуществляется с помощью машин.

4.2. Принятие решений

Принятие решений представляет собой процесс выбора курса действий из двух и более альтернатив. Решение – это сознательный выбор характеристик поведения в конкретной ситуации.

Все решения можно  разделить на программируемые и непрограммируемые. Так установление величины оплата труда в бюджетной организации представляет собой программируемое решение, которое определяется законодательными и нормативными актами, действующими в Российской Федерации.

По степени  срочности выделяют:

• исследовательские решения;
• кризисно-интуитивные.

Исследовательские решения  принимаются при наличии времени  на получение дополнительной информации. Кризисно-интуитивные решения применяются при наличии опасности, требующей немедленной реакции.

Выделяют следующие подходы к принятию решений:

• по степени централизации;
• по степени индивидуальности;
• по степени вовлеченности работников.

Централизованный подход предполагает, что как можно больше решений должно приниматься на высшем уровне организации. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на нижний уровень управления. Кроме того, решение может приниматься индивидуально или группой.

По мере усложнения технологических  процессов все больше решений  принимается группой, состоящей  из специалистов в различных областях научных знаний. Степень участия работника в решении проблемы зависит от уровня его компетентности. Необходимо отметить, что современный менеджмент поощряет участие работников в решении проблем, например, через создание системы по сбору предположений об улучшении работы предприятия.

Процесс планирования решения  может быть разбит на шесть этапов:

1. определение проблемы;
2. постановка цели;
3. разработка альтернативных решений;
4. выбор альтернативы;
5. осуществление решения;
6. оценка результатов.

Проблема заключается, как правило, в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Далее необходимо определить масштабы проблемы, например, какова доля забракованных изделий в общем объеме. Намного сложнее определить причины проблемы, например, на каком участке нарушение технологии привело к появлению брака. За определение проблемы следует постановка цели, которая будет служить основой для будущего решения, например, каким должен быть уровень брака.

Решение проблемы зачастую может быть обеспечено более чем  двумя способами. Для формирования альтернативных решений необходим  сбор информации из многих источников. Количество собираемой информации зависит от наличия финансовых средств и сроков принятия решений. На предприятии, как правило, вероятность достижения результатов более 90% считается хорошим показателем.

Для выбора одной из альтернатив необходимо рассмотреть соответствие между затратами и полученными результатами, а также возможность осуществления решения на практике и вероятность появления новых проблем после воплощения решений.

Осуществление решения  предполагает объявление альтернативы, выдачу необходимых распоряжений, распределение заданий, обеспечение ресурсами, наблюдение за процессом осуществления решения, принятие дополнительных решений.

После осуществления  решения менеджер должен оценить  его эффективность, ответив на вопросы:

1. была ли достигнута цель;
2. удалось ли добиться требуемого уровня расходов;
3. не возникали ли нежелательные последствия;
4. каково мнение работников, руководителей, других категорий причастных к деятельности предприятия лиц об эффективности решения.

4.3. Моделирование

Необходимость повышения  точности принимаемых решений предопределяет использование математических методов в управлении. Для того чтобы сделать возможным описание ситуации с помощью формул, необходимо сначала создание ее модели. Модель – представляет собой подобие реального объекта или явления, которое отражает его наиболее важные характеристики.

Выделяют физические, графические, математические модели. Применение моделей позволяет упростить реальное явление и сосредоточиться лишь на наиболее важных факторах, влияющих на результаты.

Кроме того, не всегда целесообразно проводить эксперименты, так как в управлении предприятием существует сотни вариантов решения, их затраты зачастую слишком велики.

Использование модели позволяет прогнозировать будущие результаты принятия решений, что создает возможности для сокращения расходов. Процесс повторения модели состоит из следующих этапов:

• постановка задачи;
• создание модели;
• проверка модели на достоверность;
• применение и совершенствование модели.

Основной проблемой  построения модели является постановка задачи, так как при этом происходит выбор переменных, влияющих на нахождение решения. Так как в экономике имеет место взаимодействие сверхсложных систем, то реальная причина проблем может находиться вне предприятия, а внимание руководства могут привлекать ее внешнее проявление, то есть симптомы. Построение модели направлено на определение показателей, отражающих выходную информацию, а так же на нахождение источников входной информации с учетом ограничений по финансовым затратам.

Далее необходимо проверить, соответствует ли модель реальности. Для этой цели возможно моделирование уже имевшей место ситуации. Применение модели должно сопровождаться обучением руководителя. Использование модели на практике создает возможности для ее совершенствования. Кроме того, внешняя среда постоянно изменяется, что требует обновления модели. Основными проблемами применения модели являются недостоверные исходные предпосылки, ограниченные возможностью для получения необходимой информации, непонимание моделей пользователями и их слишком высокая стоимость.

 

Тема 5. Самоменеджмент

5.1. Основы управления временем

Работа руководителя во многом схожа с деятельностью  жонглера, так как на него одновременно наваливаются десятки дел, что порождает  нехватку времени. Из ста менеджеров, лишь одни имеет достаточно времени. Время является самим ограниченным ресурсом. И тот, кто не контролирует свое время, тот не контролирует свою жизнь. Основной задачей самоменеджмента является максимальное использование собственных возможностей за счет управления течением своей жизни и предоставление внешних обстоятельств. Многие люди ориентированы на процесс деятельности, а не на конечную цель. Зачастую менеджеры предпочитают:

• решать проблемы вместо их устранения;
• экономить деньги вместо максимизации прибыли;
• исполнять обязанности, а не добиваться результатов.

Научиться управлять  своим временем - значит, прежде всего, навести порядок в своей деятельности. Поэтому в процессе самоменеджмента следует выделить следующие три функции:

1. постановку цели и планирование времени;
2. реализацию плана и контроль;
3. работу с информацией.

Первым шагом к повышению эффективности является организация учета и анализа затрат времени. Для этого необходимо выполнять самофотографию рабочего времени, заполнив таблицу. Примером самофотографии может служить таблица 5.1.

Затем следует проанализировать причины помех в работе, ответить на следующие вопросы:

(А) - следовало ли вообще делать эту работу;

(Б) - можно ли было сократить затраты времени;

(В) - выполнялась ли работа в запланированные сроки.

Таблица 5.1

Самофотография  рабочего дня

№ п/п	Вид деятельности	Интервал времени	Продолжительность, мин	А	Б	В
1	2	3	4	5	6	7
1.	Подготовка к работе	800-814	14	Да	Нет	Да
2.	Работа с документами	815-915	60	Да	Да	Нет
3.	Прием посетителей	915-1200	165	Да	Да	Да

5.2. Определение цели и планирование  времени

В случае если не существует конкретной цели, к которой будет  двигаться, то это свидетельство тупика. Без цели не возможно выбрать критерии оценки, по которому оцениваются достигнутые результаты. Цели являются представлением о будущем. Постановка цели предполагает:

• выбор жизненных целей;
• изучение своих сильных и слабых сторон, а также внешнего окружения;
• постановка практических целей;
• постановка тактических целей.

Сначала следует выбрать долгосрочные жизненные цели, например, стать руководителем среднего предприятия в конкретной отрасли, стать лучшим специалистом, получить степень доктора, сделать политическую карьеру, заработать много денег и жить в живописном месте. Затем следует определить, какие требования предъявляются к выбранной должности по возрасту образованию, личным качествам, имиджу, взаимоотношениям с работниками.

Далее следует определить свои сильные, слабые стороны на основе анализа специальных знаний, личных качеств, способностей руководителя, интеллектуальных способностей. Для вышеназванной цели можно проанализировать свои наиболее крупные достижения и неудачи, чтобы определить их причину. Впоследствии для долгосрочной жизненной цели необходимо разработать практические цели и подцели.

Например, долгосрочная цель – стать руководителем предприятия. Практические цели: добиваться повышения каждые три года; стать заметной личностью на предприятии; жениться на дочери главного акционера. Практические цели первого уровня для цели №1.: добиться роста прибыли; получить дополнительное образование и т.д. После определения практической цели необходимо определить тактические цели, которые являются средством для достижения целей более высокого порядка.

При определении тактических целей  необходимо учитывать принцип Парето (80:20). Практика подтверждает, что 20% клиентов дает 80% оборота или прибыли и наоборот: 20% ошибки ведут к 80% потерь; 20% материала определяют 80% себестоимости.

Принцип АБВ основывается на принципе Парето. Важнейшие задачи категории А составляют 15% от количества всех задач, но обеспечивает 65% вкладов в достижение цели.

Задачи категории (Б) составляет 21% от всех задач и обеспечивает 20% требуемых результатов. Несущественные задачи категории (В) составляют 65% от общего числа задач, но обеспечивает 15% в общей значимости дел.

Другой подход к определению текущих задач был предложен Эйзенхауэром. Он предложил разделить все дела на четыре категории:

1. срочные и важные дела необходимо делать немедленно и самому;
2. важные, но менее срочные дела могут быть делегированы сотрудниками;
3. неважные, но срочные дела можно передать другим;
4. неважные и несрочные дела, могут быть отложены или проигнорированы.