Формирование корпоративной культуры и её исследование в деятельности предприятия

Клиентов у компании очень много, т.к она предоставляет огромное количество услуг. Некоторые из клиентов: Авторадио Екатеринбург, Администрация г. Новоуральска Управление здравоохранения, Актай, Альво, Альтер, АСВА, Интерком-НЭТ, Интернеттелеком, Интерра Лесной, Медиальт, МИГ-ТВ,  Свердловские тепловые сети,Свердловэнерго, Уралсвязьинформ (ТМ "UTEL"), УралТел (ТМ "МТС"), Уралтехгаз и т.д.  

3) Конкуренты. Это один из внешних факторов, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг не просуществуешь. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене.

Следует понимать, что потребители - не единственный объект соперничества  организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешней  среды - трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новых технологий.

Основными конкурентами «УралПМА-С» являются такие организации как: ОАО«Связьинвест», ООО ПКФ «Престиж», ООО»Неострой», ЗАО «Стройинвестрегтон».

Анализ конкурентной стратегии  конкурентов производится на уровне Екатеринбургского рынка по оказанию монтажных работ и проектирования.

ЗАО «Стройинвестрегион» и ОАО  «Связьинвест» являются типичными представителями виолентной стратегии («гордыми львами»). Это связано с тем, что на рынке они являются фирмами – гигантами, занимающимися оказанием строительно–монтажных работ. Они делают ставку на снижение издержек производства за счет организации массового оказания сравнительно недорогих, но качественных услуг, что позволило им завоевать и длительное время удерживать обширную долю рынка.

ООО «Неострой» является фирмой коммутантом. Её специализация-оказание строительно-монтажных, ремонтно-строительных работ помогает максимально гибко удовлетворять  небольшие по объему потребности  рынка по приемлемым ценам. Плюсом в  деятельности ООО «Неострой» является способность к лучшей приспособленности  к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента.

ООО ПКФ «Престиж» делает ставку на дифференциацию продукта и на сосредоточении максимума усилий на узком сегменте рынка, а именно на ремонтно-строительные и проектно-сметные работы. Данная организация учитывает специальные  запросы потребителя, что позволит фирме уклоняться от прямой конкуренции  с ведущими предприятиями.

Плюсом «УралПМА-С» является расширенный  ассортимент оказания различных  видов монтажных и проектных  услуг, чем у конкурентов. А точнее она оказывает все услуги, которые есть у этих фирм вместе, но не каждой в отдельности. Поэтому у данного предприятия повышается клиентурная база.

 
 

3 Анализ корпоративной культуры в деятельности предприятия

 

3.1 Описание и характеристика

 

Как уже отмечалось выше, компания ЗАО  «УралПМА-С» активно действует с 1997 и при этом активно развивается. В период с 2000 по 2010г. Управление всей компанией проводилось единолично директором, что повлекло за собой следующие негативные моменты: высокая зависимость компании от наличия на месте директора, бессистемные организационные связи, отсутствие целостной политики управления персоналом. Все это привело к тому, что с ростом численности персонала управляемость компанией стала резко снижаться. Было нарушено единство понимания целей компании. Инициативность сотрудников без определенного направления через непродолжительное время иссякала. Различный уровень подготовки персонала не способствовал росту взаимопонимания в компании. Отсутствовала преемственность при перемещении и увольнении сотрудников. Такое положение вещей дало дополнительный стимул руководству заняться изменением внутренней среды. Началось все с обращения к консультанту по организационному развитию, а продолжилось наймом квалифицированного менеджера по персоналу. Дальнейшая работа привела к пониманию того, что следующим шагом должны стать мероприятия по совершенствованию организационной культуры.

С точки зрения руководства компании, корпоративная культура хороша тем, что она может и должна выступить  интегративным управленческим фактором, потому как постепенное внедрение  общефирменных норм и правил поведения  в деятельность сотрудников (как  «старожилов», так и «новичков») со временем приведет к освобождению руководителей от тотального контроля над трудовым поведением персонала. Это, в свою очередь, позволит им сосредоточить свое внимание на осмыслении и решении ключевых проблем организации и на разработке и реализации стратегии предприятия. Первым шагом на пути модернизации организационной культуры стала попытка руководителя внедрить кодекс корпоративного поведения.

Директор  ЗАО «УралПМА-С» разработал Кодекс корпоративного поведения − «Железные правила».

Первым  этапом их внедрения в жизнь стало  знакомство с ними руководителей  подразделений. После презентации  проекта руководителям высшего  и среднего звена было дано задание  обдумать изложенные правила и представить  свои предложения по их совершенствованию  в течение 2-х недель.

Второй  этап – была проведена некоторая  доработка документа по представленным рекомендациям. Генеральный директор обосновал необходимость руководителям  следовать нормам, изложенным в «Железных  правилах», и своим примером «заражать» работников подразделения. Проблема заключается  в том, что кроме директора  и нескольких сотрудников никто  не проникся идеей применения «Железных  правил» в повседневной деятельности. В связи с этим, руководителем  поставлена задача исследовать причины неудачи и разработать программу последовательного изменения корпоративной культуры.

3.2 Диагностика корпоративной культуры компании «УралПМА-С»

 

Как отмечалось выше, для разработки программы  модернизации организационной культуры необходимо провести диагностику объекта  изменения. На этом этапе возникают  определенные трудности. Они объясняются  следующими обстоятельствами:

слабая теоретическая разработанность проблемы организационной культуры;

отсутствие валидных моделей потребительского поведения;

нестабильность во времени самого предмета исследования – организационной культуры;

ограниченные возможности кросс-культурного переноса выявляемых закономерностей функционирования организационной культуры;

размытость границ феномена организационной культуры, его вплетенность в целостную структуру организации;

ограниченные возможности публикаций результатов исследований в связи с конфиденциальным характером информации.

  Было проведено исследование корпоративной культуры компании ЗАО «УралПМА-С».

Цель  исследования – диагностика состояния  корпоративной культуры для ее последующего изменения.

Задачи: выявление доминирующих ценностей, определение состояния психологического климата в коллективе, обозначение  наиболее актуальных для сотрудников  проблем.

Форма исследования – экспертный опрос. Вопросник (см. приложение 1) состоит из 17 вопросов. В качестве экспертов выступил начальник ПТО ЗАО «УралПМА-С» подразделений (87,5% опрошенных), неформальные лидеры и наиболее активные члены коллектива – носители основных норм существующей культуры. Всего было опрошено 14 человек, при общей численности персонала «торгового проекта» 16 человек.

Описание  респондентов:

61,12% из них имеют высшее образование, 19,5% - среднее профессиональное, и  только 5,56% - среднее, что свидетельствует  о достаточно высоком образовательном  уровне сотрудников.

Стаж  работы в компании: 45% опрошенных работают в компании не более 3-х лет.

Возрастные  группы: 66% в возрасте до 35 лет, что  говорит о лидирующей роли молодежи коллективе. По кадровым отчетам - средний  возраст сотрудников «торгового проекта» составляет 31,5 лет.

В ходе проведенного исследования были выявлены следующие кадровые проблемы (проранжированы в порядке уменьшения значимости):

Неудовлетворенность материальным вознаграждением, а именно размером заработной платы и системой стимулирования;

Недостаток  специальных знаний, умений и навыков;

Низкая  и несвоевременная информированность  о целях и задачах компании и подразделений, перспективах и  приоритетах развития;

Неудовлетворенность состоянием рабочих мест.

Указанные проблемы оказывают значительное влияние  на такие характеристики корпоративной  культуры как доверие к руководству  и лояльность компании.

Проблема  недостатка специальных знаний на данный момент решается путем реализации программы  обучения (внутренними силами, силами поставщиков и с привлечением сторонних организаций).

На  основании приведенных проблем  можно составить перечень мотивирующих воздействий: достойный уровень  заработной платы; повышение квалификации и развитие профессиональных навыков; развитие управленческих навыков руководителей; разработка системы информирования сотрудников компании о приоритетных направлениях деятельности, стоящих  перед компанией и подразделениями  целях и задачах; внедрение принципов  партисипативности в процесс  подготовки изменений в компании; улучшение условий труда;

Основные выводы, полученные в результате проведенного исследования, следующие:

1  Для сотрудников представляет ценность работа в команде (наиболее важным результатом своего труда 72,22% сотрудников считают вложение в общий результат работы отдела (рис.2.));

 

 

Рисунок 2 - Ответы респондентов на вопрос: «Результат труда это….»

 

Большинство респондентов осознают важность и необходимость  обучения и профессионального развития (33,33% - очень важно, безотлагательно, 61,11% - скорее важно, в ближайшей перспективе, и только для 5,56% сотрудников обучение скорее не важно, может – в отдаленной перспективе);

Наиболее  ценными качествами руководителя сотрудники ЗАО «УралПМА-С» считают: честность, ответственность, коммуникабельность, порядочность; респонденты отметили также ценность и необходимость регулярных встреч коллектива компании с руководством (ответы распределились следующим образом: 38,89 % - да, есть большая необходимость, 61,11 % - скорее да, чем нет, и никто из опрошенных не отметил пункты «скорее нет, чем да» или же «нет необходимости»). В большинстве своем на подобных встречах сотрудники хотели бы получать информацию о текущем положении дел на предприятии, а также информацию о перспективах развития компании и приоритетных направлениях развития.

Относительно психологического климата  в коллективе можно сказать следующее: по 5-балльной шкале были оценены  такие характеристики, как: «доверяю своему руководителю» - 4,50 балла; «мне симпатичны мои коллеги» - 4,44 балла; «сплоченность коллектива» - 4,11 балла; «психологический комфорт в коллективе» - 4,06 балла и т.д.

2 Таким образом, психологический климат ЗАО «УралПМА-С» оценивается сотрудниками как позитивный и способствующий командообразованию. Позитивность психологического климата подтверждается характером наиболее удовлетворяемых потребностей в организации. Так, потребность в общении с коллегами удовлетворяется на 4,31 балла из 5-ти возможных, затем на 3,53 балла удовлетворены потребности в признании и 3,5 балла - гордости за организацию (рис.3).

Сотрудники  показывают высокий уровень идентификации  с компанией. Это видно из ответов  на вопрос о результатах труда (46,67% вклад в общее дело) и положительных  ответов на вопрос «С чем ассоциируется  УралПМА-С, моя работа и эффективный работник». Так, ЗАО «УралПМА-С» в основном ассоциируется с командой и единым механизмом, работа представляется как возможность развития профессиональных качеств и источник морального удовлетворения, эффективный работник рассматривается в равной степени как личность, от состояния которой зависит благополучие компании и как «винтик» механизма.

Рисунок 3 - Ответ на вопрос респондентов относительно их значимых потребностей в организации

 

Несмотря  на все те положительные характеристики, которые описаны выше, очень настораживают  результаты ответа респондентов на 14 вопрос. А именно: Если бы появилась альтернатива Вашей настоящей работе, то что  бы Вы сделали? Распределение ответов  можно увидеть на диаграмме рис.4

Рисунок 4 - Ответ респондентов на вопрос об альтернативе сегодняшней работы в ЗАО «УралПМА-С»

 

При анализе результатов опроса выяснилось, что 36,11 % опрошенных сотрудников при  появлении альтернативного предложения  работы перешли бы на другое предприятие, из них почти 20% хотели бы уйти вместе с коллективом.

В чем же причина этого? Размышляя  над этим вопросом, мы пришли к выводу, что основные причины кроются  в тех насущных проблемах, которые  были озвучены выше, и, в первую очередь, это − недовольство материальным вознаграждением за труд и системой мотивации. В пользу верности этого вывода говорят и ответы на вопрос о способах поощрения за качественно сделанную работу. 63,89% опрошенных назвали приказ о денежном поощрении, и лишь 33% - отметили публичную похвалу в качестве способа поощрения, который более всего отвечает их потребностям и интересам.

Если  вспомнить о типологии корпоративной  культуры, предложенной Чарльзом Хинди⁵, то можно сказать, что организационная культура компании «УралПМА-С» по своим сущностным характеристикам приближается к типу организаций, культура которых ориентирована на выполнение задачи. Выше всего в компании ценится вклад в реализацию сверхзадачи. При общении с руководителями структурных подразделений очень часто подчеркивается, что критерием успеха является, в первую очередь, − результат работы, а отнюдь не процесс. Плюс к этому обосновывается необходимость постоянно развиваться и приобретать новые знания, стараться использовать нетрадиционные методы и технологии решения поставленных задач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Карьера работника зависит от способности справляться с более сложными изменениями и задачами. Сверхзадачей является формирование у клиентов устойчивого стереотипа, что «УралПМА-С» – это качество и надежность во всем: от самой мелкой услуги до реализации масштабных проектов и от контакта по телефону до личной встречи руководителей.